К Тернер - Умный, стань богатым, или Творческое мышление в бизнесе
Стать лидером может каждый : лидерство это качество, которое можно развить.
Мы видим только то, что хотим видеть, и в результате не осознаем следующей истины: лидерство — это качество, которое можно развить, и стать лидером может каждый. Лидерство не строится на теории — оно опирается на простые принципы. Мы становимся подлинными руководителями только тогда, когда наши подчиненные говорят о нас: «Он — наш лидер», но, для того чтобы это произошло, мы должны развить в себе некоторые (основополагающие) качества.
Как вы уже заметили, через всю мою книгу проходит следующая мысль: всякое развитие начинается изнутри. Человек, который придерживается этого принципа, не стремится руководить другими людьми, прежде чем не научится владеть собой, то есть держать в повиновении собственное эго. Чем меньше власти у нашего эгоистического «я», тем выше способности к руководству. Умеренное эго — это свидетельство мудрости и сильного характера. Эгоцентрик увлекается собственной персоной и стремится быть звездой. Подчас он предлагает разумные решения, но навязчивая самореклама препятствует восприятию его слов. Личность «учителя» затмевает «учение». Человек, который умеет и руководить, и подчиняться, всегда готов предоставить слово другим людям. Он не старается приписать себе все заслуги и не ищет славы.
Мы становимся истинными лидерами именно тогда, когда не стремимся ими стать и не прикладываем к этому сознательных усилий. Только так мы можем убедить людей пойти за нами. В этом и заключается принцип, который представляется нам парадоксом: чтобы завоевать уважение людей, не нужно его завоевывать; чтобы добиться определенной цели, нужно выкинуть ее из головы. Люди, которые ищут похвал и используют других людей для поддержания собственной репутации, отнюдь не вызывают уважения к себе. Напротив, они пробуждают негодование. Мы производим наиболее сильное впечатление именно тогда, когда не стараемся его произвести. Люди идут не за теми, кто много говорит и занимается саморекламой, а за теми, кто умеет молчать.
Мудрый руководитель подобен воде из нашего примера (см. начало главы). Он ведет себя так же, как она, вне зависимости от обстоятельств и никогда не жалуется. Вода подвижна и податлива. Она не борется с препятствиями — она просто обходит их. Подлинный лидер уступчив, как вода. Он не оказывает давления на людей и как следствие не встречает сопротивления с их стороны.
Парадигма лидерства
Подлинный лидер направляет людей и стремится реализовать их потенциал. Между тем наиболее распространенная парадигма предполагает другую модель поведения. Согласно данной модели лидер (в лице руководителя) осуществляет контроль и управление. Я убежден, что эта парадигма глубоко ошибочна. Мы не можем осуществлять контроль и управление, не препятствуя развитию подчиненных. Управлять человеком нельзя — его можно только вести за собой. Мы управляем вещами, а не людьми. Между тем на практике люди нередко приравниваются к вещам, эффективность которых нужно повысить.
Люди не любят, когда ими управляют. Управление нужно для ведения дел, но во взаимоотношениях с людьми необходимо лидерство, умение воодушевлять и вести за собой. Чтобы добиться успеха, руководитель должен донести до своих подчиненных корпоративную программу, разъяснить и заинтересовать. Его задача — вызвать вспышку озарения, чтобы каждый воскликнул: «Ну, конечно! Теперь мне все понятно!» Только в этом случае корпоративная миссия станет подлинным двигателем компании. Если вспышки не произойдет, программа останется красивой мечтой, в которую не верит никто, кроме руководителя, а лидер без сторонников и последователей — не лидер.
Настоящий лидер охотно предоставляет самостоятельность сотрудникам и рабочим группам для достижения общей цели. Чтобы эта практика была эффективной, необходимо в полной мере развивать потенциал подчиненных. Действенное руководство повышает отдачу сотрудников, потому что люди с радостью отдают энергию любимому делу. То, что увлекает вас или меня и способствует достижению высоких результатов, оказывает то же воздействие и на других людей. Руководитель должен помнить одну очень важную вещь: его подчиненные во многом такие же, как он сам.
Огромные перемены, происходящие сейчас во всем мире, требуют от нас нового, революционного подхода к руководству. На смену устаревшим моделям должна прийти парадигма лидерства, основанная на универсальных принципах,— новая модель мышления и поведения. В основе парадигмы XXI века лежат семь ключевых факторов, и в реализации этих факторов — залог ее эффективности:
1. Действие в соответствии с универсальными принципами.
2. Формирование общих (коллективных) ценностей.
3. Разработка и реализация эффективной корпоративной программы (миссии).
4. Самостоятельность.
5. Планирование.
6. Создание рабочих групп.
7. Постоянное обучение с целью развития сильного характера и роста профессиональной компетентности.
Реализация трех первых факторов (соблюдение универсальных принципов, формирование общих ценностей и осуществление корпоративной программы) невозможна при отсутствии честности. Честность — это первое и основное качество настоящего лидера. Кем бы мы ни были и где бы ни работали, мы не добьемся подлинного успеха, если не будем предельно честны и верны себе. Когда мы живем в соответствии со своим предназначением, нам несложно оставаться собой. Это происходит совершенно естественно. Чтобы привлечь к себе людей и заслужить их доверие, руководитель должен верить в своё призвание. Более того, эта вера должна проявляться в его поступках. Иначе говоря, эффективный лидер — это человек, чьи слова не расходятся с делом. Если этого не происходит, возникает скептицизм и разочарование, подчиненные отделяют себя от руководителя, и формируется установка «мы» и «они».
Бескомпромиссная прямота, честность и нравственность — твердая решимость поступать правильно — образуют прочный, железобетонный фундамент, на котором строятся все остальные качества настоящего лидера. Если вы не обладаете первыми из них (честностью и прямотой), вы строите свое здание на песке. Рано или поздно вы станете объектом критики со стороны подчиненных и неизбежно вернетесь к старой практике контроля. Как добиться того, чтобы сотрудники поверили в свою компанию? Честно вести дела. Только честная компания вызывает доверие людей. Если вы — руководитель и хотите, чтобы сотрудники верили вам, будьте честным и всегда говорите правду. Когда мы понимаем, что наша деятельность направлена на большую, благую цель, мы проявляем уважение друг к другу и становимся терпимее.
Наши ценности — это духовные наставники, которые ведут нас по жизни и определяют будущее. В последнее время мы стали свидетелями (и участниками) уникального процесса: перехода бизнеса в новую эру. Количество административных процедур постепенно сокращается, и судьба компаний все меньше зависит от воли отдельных личностей, стоящих у руля корпоративной машины. И сейчас, как никогда раньше, нам необходим ориентир, который дают общие (коллективные) ценности. Корпоративная миссия и коллективные ценности воздействуют на эмоциональную и духовную сферу сотрудников. Эти факторы должны лежать в основе деятельности организации и всех принимаемых ею решений. При условии эффективной коммуникации они станут подлинным стимулом в работе. Сотрудник, который верит в корпоративную миссию и разделяет коллективные ценности, становится руководителем самому себе. Он способен адекватно оценивать собственную работу и выносить самостоятельные суждения.
Каждый сотрудник может выделиться, внести ценный вклад в развитие компании и стать лидером при условии предоставления ему самостоятельности и свободы действий. Культура самостоятельности предполагает выявление сильных качеств людей и направление индивидуальной энергии каждого человека на реализацию общей корпоративной миссии. Подобная тактика повышает эффективность работы и дает поразительные результаты, недостижимые при другом подходе. Самостоятельность подчиненных начинается в сердце руководителя: с искренней заботы о людях, со стремления понять. Культура самостоятельности строится на признании того, что каждый сотрудник важен для компании и может внести ценный вклад в ее деятельность, если в него (сотрудника) поверят. Эта истина лежит в основе подлинной культуры самостоятельности.
Предоставление полномочий предполагает формирование у подчиненных чувства ответственности, повышение самооценки, расширение знаний и рост профессионализма. Все эти компоненты должны находиться в равновесии, достичь которого бывает непросто. Выполнение этих условий начинается с веры в профессиональные качества людей и способность к адекватной оценке. Поэтому первая и основная задача руководителя состоит в выявлении и развитии самых сильных качеств сотрудников посредством обучения и консультирования. Культура самостоятельности предполагает совместное руководство и — фактически — совместное владение предприятием. При такой системе люди не боятся ошибок и учатся на них. Однако здесь следует подчеркнуть одну очень важную мысль: чтобы атмосфера самостоятельности была стабильной, компании необходима действенная корпоративная программа, успешно донесенная до каждого сотрудника.
