Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру
E-xecutive: Исследования фокус-групп показали, что потенциальным посетителям сайта были бы интересны для обсуждения такие темы, как HR-аналитика,[3] применение западных управленческих технологий в России…
А. И.: hr-аналитика действительно является весьма интересной темой, что же до западных технологий и их применения, то сама постановка вопроса кажется мне несколько надуманной…
E-xecutive: И в заключение: что бы вы могли пожелать нашему онлайн-проекту?
А. И.: Семь футов под килем! У России есть возможности, одна из них – Интернет; с ее помощью, я считаю, мы сможем закрыть большие пробелы, быстро наверстать многое из упущенного… И если сообществу удастся объединить российский топ-менеджмент, это будет неплохим шагом вперед.
Самый короткий путь к должности CEO[4]
http: //www. e-xecutive. ru/directorsadvices/article_1225/
Интервью с Павлом Анфаловым, генеральным директором компании «Арбат энд Ко.» (розничная сеть «Арбат Престиж»)[5]
Биографическая справка:
Павел Анфалов родился в 1965 г. В 1989 г. с отличием окончил экономический факультет Института стран Азии и Африки МГУ. В 1989–1992 гг. – директор по дистрибуции одного из предприятий McDonald’s в России. В 1992–1995 гг. – менеджер по маркетингу CPC Foods в России. В 1995–1997 гг. – директор по маркетингу Kraf Jacobs Suchard. В 1997–2000 гг. работал в компании «Союзконтракт», где занимал должность директора по маркетингу, а затем – гендиректора компании. В 2000–2001 гг. работал гендиректором ОПК «Кубань» /United Food Company. В 2001–2002 гг. возглавлял украинский холдинг «Ольвiя». С 2002 г. – генеральный директор компании «Арбат энд Ко.» В феврале 2004 г. назначен управляющим директором бизнес-блока «Продукции переработки зерна» компании «Росхлебопродукт», входящего в АПК «Агрос».
E-xecutive: Какими качествами должен обладать менеджер, претендующий на пост CEO?
Павел Анфалов: Если мы говорим о претендентах на должность генерального директора, которые никогда прежде не были CEO, то, по моему глубокому убеждению, их надо отбирать либо из маркетингового, либо из финансового подразделений компании.
Причина проста. Я не знаю, какие вопросы задают рекрутеры, интервьюируя кандидатов на маркетинговые позиции, но контрольным вопросом должен быть не «Чем вы занимаетесь?», не «Какие у вас были рекламные бюджеты?», не «Какую долю на рынке получил тот или иной проект, которым руководил человек?», а «За что отвечает маркетинг?». И правильный ответ на него: «За P&L».[6] Пункт номер один в должностных обязанностях маркетингового специалиста – отчет о прибыли и убытках. За него не отвечает генеральный директор – у него другие задачи: координация, направление, контроль… А маркетинговый специалист зарплатой, карьерным ростом, рабочим местом отвечает за прибыль и убытки по бренду.
Я начал свою карьеру директором по дистрибуции в McDonalds. Хорошая работа – до того момента, когда начинаешь понимать, что она просто не очень интересная (слишком уж механическая: поменять товар, доставить, отгрузить…), не требует никакого творческого подхода.
Тогда я получил новое предложение. Помните Россию в 1991 году? Пустые полки, темные улицы. И в это время приходит компания CPC International и заявляет о том, что она хочет начать работу на российском рынке. Работу я, по большому счету, получил по знакомству – люди, которые работали в CPC в Брюсселе, знали меня лично. Заключая со мной соглашение, вице-президент CPC, человек лет пятидесяти, до этого проработавший в Pepsi-Cola International около 15 лет, сказал: «Мы начинаем бизнес в России, который будет строиться вокруг брендовых продуктов собственного производства общенациональной дистрибьюторской сети. Нам нужны специалисты по продажам, финансам, логистике. Но тебе я предлагаю заняться маркетингом». В 90-е даже слова такого не было. Я обиделся. Помню, он сказал тогда: «Я могу тебя оценить. Ты амбициозен. Наверное, тебе хочется не просто работать, а получать удовольствие от своей работы, которое ты можешь получить, только если ты отвечаешь за целый блок. И наверное, ты хочешь стать генеральным директором». Он был абсолютно прав.
Так вот, путь генерального директора лежит, по моему мнению, только через карьеру директора по маркетингу. В международных производственно-маркетинговых компаниях в 80 % случаев кантри-менеджерами становятся директора по маркетингу, в 15 % – директора по продажам и в 5 % случаев – директора по финансам. Карьера логиста может завершиться в лучшем случае на посту вице-президента по логистике. Такая тупиковая ветвь. Просто потому, что сама функция предполагает некое ограничение. От логистов ничего не требуется, кроме доставки товара из пункта А в пункт В. Все остальные обязанности – вокруг этого. Примерно то же самое и вокруг продаж: объем продаж и сохранность товара. А бизнес в сущности – не вокруг объема продаж, он вокруг зарабатывания денег. Так вот, где зарабатывать деньги, с какой скоростью, в каком объеме, определяют не финансы (которые на самом деле только считают), а выбранная стратегия: товар, рынок, норма рентабельности и т. д. А это маркетинг. Представители остальных функций (продажа, финансы, логистика) – обслуживающий персонал.
Хороший финансовый директор может стать генеральным директором, но это скорее исключение. Потому что у хорошего финансового директора голова устроена таким образом, чтобы не бизнес развивать, а сохранить то, что есть. У него задача – правильно посчитать, а для того, чтобы развивать бизнес, нужно иметь возможность оторваться от «текучки» и подумать стратегически. Можете себе представить финансиста, который взялся фантазировать о том, каков будет отчет о прибылях и убытках компании в будущем году?! Я живьем таких не видел. У них много обязанностей: обеспечить компанию кредитными ресурсами, правильной информационной системой, но все это для того, чтобы в итоге правильно посчитать. А правильно посчитать для того, чтобы быть уверенным, что то, что есть сейчас, бережно сохраняется.
Про «продажников». Это особые люди с уникальным талантом. Чтобы этот талант развивался, в них всегда поощряется только одна способность – продавать, их единственная задача – наращивать объем продаж. Глупо спрашивать у директора по продажам о себестоимости продукта – его это вообще не должно волновать. Как только он начнет думать про эту сторону медали, возникнет «блок». Мысль о том, что он продает свои джинсы за $3 при их себестоимости $5, будет мешать ему продавать. Неспроста во многих компаниях у «продажников» нет доступа к сведениям о себе стоимости, им просто запрещено ее знать. О себестоимости должны думать финансисты. Логисты же вообще ни о чем не должны думать. Единственная функция, которая думает обо всем бизнесе целиком, при этом не неся целиком ответственности, называется маркетингом.
E-xecutive: А зачем маркетинговому специалисту думать о себестоимости? Он должен думать только о том, что нужно клиенту, которого не интересует себестоимость, которого вообще никакие показатели не интересуют. Маркетинг должен угадать, что нужно клиенту.
П. А.: Совершенно верно. Но маркетинг должен думать о клиенте только в соответствии с пунктом первым – отчетом о прибылях и убытках. Клиент – это спрос. Маркетинг – вокруг того, чтобы товар донести до потребителя, найти дорожку. По ходу дела возникает много разных вещей: кто твой конечный потребитель, какой ему нужен товар, как создать дорогу для товара, чтобы он попал к потребителю по той цене, с теми характеристиками и в том объеме, которые ожидает рынок. Но это «думание» о потребителе нужно только чтобы выйти на цену, реализацию количества при заданной себестоимости. Вы думаете о потребителе не долями на рынке – это никого не интересует. Важно продать, например, 10 млн. штук жевательной резинки по конкретной цене продаж, которую задает маркетинг, потому что он знает: а) потребность на рынке и б) себестоимость своего товара. В конечном счете ни цена на рынке, ни себестоимость товара не имеют значения; важна лишь конкретная вещь: нижняя строка P&L. Как только это выполнено – считайте, работа сделана.
Рекламные кампании на самом деле нужны не для увеличения объема продаж, как думают «продажники», и не для того, как думают потребители, чтобы их убедили в том, что этот товар хороший, а для нижней строки P&L. Маркетинг отвечает за P&L, но не отвечает за финансовый результат компании. Правильно спланированный отчет о прибылях и убытках – и, как следствие, правильно созданные продукты, планы по продажам, потребительские качества товара, которые задают некоторую себестоимость. Маркетинг должен все это определить, при этом не неся ответственности за выполнение. Потому что если маркетинг начнет отвечать за текущие результаты работы, то все – конец стратегии. Кто-то должен отвечать за оперативную составляющую, а кто-то – за стратегическую. За оперативную в этом случае отвечает генеральный директор.
