Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально
Кое-какие их элементы необходимы. Например, абонементы в спортзал, уход за детьми и другие общие программы, предоставляющиеся всем сотрудникам. Они дают чувство принадлежности и связи с компанией. Они вызывают, по крайней мере, у некоторых работников, чувство благодарности. Еще они повышают благополучие сотрудников, что, вероятно, благотворно скажется на качестве их работы и окупит вложения компании. Но после того как менеджеры распределят все свои бюджеты, предназначенные всем поровну, остаток окажется очень небольшим. Трудно подсчитать, как много менеджеров говорили мне, что у них остается недостаточно ресурсов для специального поощрения высоко производительных сотрудников.
Но если копнуть поглубже, то немало руководителей прикрываются «системой» даже в том случае, когда имеют гораздо больше полномочий, чем готовы использовать. Часто менеджеры могут распоряжаться довольно значительными бюджетами для выплаты премий и повышения окладов, но почему-то предпочитают распределять их в равной мере между всеми членами команды. То же самое можно сказать об условиях труда и особых договоренностях. Менеджеры часто располагают немалыми полномочиями при определении рабочих графиков, распределении заданий, ресурсов и так далее. Так почему же они не поощряют одних подчиненных и не наказывают других? Многие менеджеры просто не могут или не хотят потратить время и энергию, необходимые для жесткого разделения сотрудников по качеству их работы, а затем распределить награды и премии соответствующим образом.
Настоящая справедливость
«Хорошие и плохие работники получают одинаковое базовое вознаграждение за труд? Вот это действительно несправедливо, — сказал один менеджер крупной производственной компании. — Люди должны вознаграждаться в зависимости от того, чего они заработали и заслужили».
Да, вы хотите, чтобы каждый сотрудник лучше и больше работал. Со своей стороны, большинство сотрудников прикладывают все усилия, чтобы добиться успеха и заработать на то, в чем нуждаются и о чем мечтают. Если вы хотите вознаграждать больше тех, кто этого заслужил, то, по определению, вам придется делать меньше для тех, кто работал меньше или хуже. Когда сотрудники заслуживают большего, делайте для них больше. Когда заслуживают меньшего, делайте меньше. Это всего лишь справедливо.
Конечно, вы не сможете сделать все и для всех. Да и почему вы должны это делать? Дайте ясно понять, кого вы награждаете, как и почему. Может быть, другие тоже начнут работать прилежнее, чтобы добиться особых премий. Вот почему так важно убедиться, что каждый сотрудник точно знает, как и за что получает премии и что нужно сделать, чтобы заработать больше (или меньше).
Как этого добиться? — Четко определив ожидания и привязав конкретные награды непосредственно к выполнению этих ожиданий. Если вы так управляете каждым подчиненным, то они вряд ли станут удивляться, почему кто-то другой получил особую награду. Почему? — Каждый из них знает по собственному опыту, что нужно сделать, чтобы добиться этих наград. Они знают, что если Сэм получил от вас особую награду, то заработал ее однозначно и честно. В конце концов, вы же справедливый менеджер.
Если вы жестко привяжете вознаграждение к поведению, то поведение последует за вознаграждением.
Настоящие рычаги влияния
«Способность сделать для людей больше или меньше — это источник большой власти». Именно так сказал один высокопоставленный менеджер из инженерной компании, назовем его Хэл. На очень важный и неотложный проект Хэл мог назначить лишь одного квалифицированного инженера. «Мне нужно было, чтобы (этот) инженер занимался тяжелой работой практически три недели без выходных. Это было жестоко». Когда он обратился к Джинни, тому самому инженеру, по словам Хэла, «она засомневалась, стоит ли ей забросить все, над чем она работала до этого, серьезно отстать от графика собственной работы да еще целый месяц не видеться с семьей. Она не могла напрямую отказаться от задания, но мне нужно было, чтобы она работала со мной и полностью сосредоточилась на как можно более быстром завершении проекта». После первого разговора Хэл понял, насколько много требует от Джинни. Так что он пошел к своему начальнику и получил разрешение предложить Джинни сделку, от которой та не сможет отказаться.
Хэл продолжает: «Я снова пошел к Джинни и сказал ей, что без нее нам в этом проекте не обойтись. Я предложил послать ее семье письмо с объяснением значимости проекта и благодарностью за принесенные жертвы. Кроме того, мы послали ее семье корзину с подарками и предложили дополнительные деньги по уходу за детьми. Ей очень понравилось, что мы уделили внимание ее семье. Но настоящим стимулом были деньги. Нам нужно было закончить проект за четыре недели — двадцать восемь дней. Так что я предложил Джинни крупную премию, если проект будет готов вовремя. Она была обеспокоена тем, что, возможно, будет работать очень тяжело, но опоздает со сдачей проекта буквально на день и в результате не получит никакой премии». И вот к чему они в результате пришли. «С каждым днем, на который она опоздает со сдачей, премия будет уменьшаться на десять процентов. Но она настаивала на дополнительной премии за опережение графика. Мне пришлось запрашивать на это разрешение у начальства и в результате удалось получить для нее повышение премии на пять процентов за каждый день опережения графика. В итоге она закончила проект на шесть дней раньше срока — за двадцать два дня. Она получила большую премию плюс еще тридцать процентов». Вот как работает такой рычаг влияния.
Представьте, что вы можете больше не платить людям заработную плату, а покупать у них результаты работы. Что, по-вашему, произойдет, если у каждого менеджера будут полномочия, способности, умение и практическая смекалка, достаточные для того, чтобы вести переговоры с подчиненными точно так же, как со сторонними поставщиками? Что, если вы смогли бы привязать каждую награду и наказание только к измеримой работе сотрудников? Подумайте об отраслях, где работникам платят заранее обговоренную сумму за каждую единицу проделанной работы. Некоторые бухгалтерские фирмы, например, платят бухгалтерам за каждую составленную налоговую декларацию или за каждый проведенный аудит, и они платят меньше, если в работе обнаруживаются ошибки. Некоторые гостиницы платят горничным в зависимости от количества убранных комнат; некоторые платят больше, если комнаты чище, в зависимости от того, как хорошо соблюдены все инструкции, В экономических исследованиях в области трудовых ресурсов приводятся убедительные данные, свидетельствующие, что производительность труда работников значительно увеличивается, если оплата напрямую зависит от качества работы. Почему это не должно относиться к любой работе?
Дайте любому человеку шанс выполнить основные рабочие обязанности, а затем шанс зайти дальше и сделать больше — и получить соответствующую премию. Создайте доверие и уверенность с помощью открытого общения и прозрачности, чтобы каждый сотрудник точно знал, что должен сделать, чтобы заслужить награду — какими бы большими или маленькими эти награды ни были. Наблюдайте, измеряйте, документируйте работу на каждом этапе. Не отступайтесь, когда дело доходит до обещанных наград и наказаний, которых люди добиваются своей работой и поведением.
Когда ваши подчиненные выполнят свои обещания, вы соответствующим образом должны их вознаградить. Если их работа не соответствует ожиданиям, то немедленно скажите им об этом и откажите в вознаграждении. В идеале оно должно следовать непосредственно за результатом — не раньше и не позже. Непосредственное получение вознаграждения эффективнее всего, потому что не дает поводов сомневаться в его причине, побуждая сильное чувство контроля и уверенности. Так сотрудники наверняка запомнят мелкие детали и контекст своей работы и, следовательно, с большей вероятностью смогут ее повторить. В дополнение к этому они не будут тратить время на мысли о том, заметил ли кто-нибудь их отличную работу, и сохранят вызванный успехом стимул производительно работать.
Несколько лет назад один из лидеров ведущей компании в области производства оборудования для спорта и фитнеса, назовем его Джон, рассказал мне, что считает каждого менеджера специалистом по вознаграждениям. Джон создал культуру, в которой менеджеры постоянно выдавали премии за хорошую работу. «Я верю в разовые премии. У каждого менеджера есть право премировать хороших работников, размер премий варьируется от оплаты за несколько часов работы до недельного жалования. Мы регулярно встречались с менеджерами, и я спрашивал, скольких людей они премировали на прошлой неделе. Если премии не выдавались никому, я спрашивал: „Вы хотите сказать, что под вашим началом сорок человек и вы не нашли ни одной причины, чтобы премировать хоть одного? Что с вами такое?“. Так что эти менеджеры постоянно искали поводы, чтобы дать кому-нибудь из своей команды разовую премию». И можете быть уверены, ребята из команды из кожи вон лезли, чтобы получить эти премии. Система сработала. Джон говорит: «В любом отдельно взятом году мы производили больше, чем любая другая компания в отрасли, несмотря на то, что у нас было вдвое меньше сотрудников, и разовые премии сыграли в этом большую роль». Когда менеджеры де факто становятся специалистами по оплате труда, производительность испытывает взрывной рост.
