К Тернер - Умный, стань богатым, или Творческое мышление в бизнесе
Более того, мы должны расставить все на свои места и действовать по порядку: формулировка призвания (личная программа с ее руководящими принципами), ценности, цели, планы и стратегия действий, положительные результаты и, наконец, твердая решимость не оставлять своего предназначения.
Ценность призвания
Призвание — это смысл нашего пребывания на Земле. Если достижение целей ведет нас к осуществлению основного предназначения, наши способности развиваются, а вместе с ними расширяются горизонты. Но что если мы уже выполнили свою миссию? Как это узнать? Очень просто: если мы живы, предназначение еще не реализовано — оно развивается и растет вместе с нами. Наше сознание устроено так, что мы склонны искать временные границы вещей и явлений. Нас интересует результат, достижимый в определенный срок, а таким результатом является цель. Если ваше предназначение превращается в прекрасную цель, что вы будете делать после ее осуществления? Предположим, что вы испытаете чувство удовлетворения. А потом? Как долго продлится ваша радость? Победа на парламентских или президентских выборах, получение желаемого статуса и т. д. не могут быть нашим призванием. Это не более чем цель на пути к осуществлению основного предназначения.
Люди, которые считали своей миссией послать человека в космос или высадить на Луну, на самом деле занимались реализацией конкретной задачи. Разве подлинное призвание исчерпывается достижением определенной цели? Я неслучайно подчеркиваю этот факт. Мне довольно часто приходится беседовать с людьми, которые не считают нужным осуществлять свое предназначение. Они исходят из убеждения, что призвание неосуществимо. Если так, рассуждают они, зачем суетиться? Установка нашего сознания диктует нам, что миссия должна быть измеримой. Почему? И чем ее измерить? Как вообще можно измерить и оценить то, что нематериально: силу характера, духовное просветление? Человек, который измеряет значимость своего предназначения и степень его реализации, ограничивает себя, свои способности и верования. Ставьте перед собой цели, и пусть они будут вашими ориентирами, помогающими оценить степень своего роста и развития. Найдите свое призвание, и пусть оно станет вашим руководством, источником вдохновения и смыслам жизни. Вы хотите оценить значимость своей миссии? Вы хотите знать, сколько людей будут восхищаться вами: десять, сто или тысяча? Как можно определить собственную ценность в чужих глазах, даже в глазах одного человека? Чем измерить эту значимость? Она неизмерима.
После определения собственного предназначения вы можете разработать или пересмотреть программу своей семьи, компании или организации с учетом новой информации, которую вы получили. Какой вклад вы можете внести в составление этой программы? Согласуются ли ваши ценности, верования и философия жизни с ценностями, верованиями и концепцией вашей компании? Не исключено, что вы не верите в свою способность влиять на корпоративную программу. Руководители компании уже составили ее, и вряд ли им понравится, если какой-то всезнайка будет лезть со своими предложениями. Но вы ошибаетесь. Если сотрудник искренне заинтересован в своей компании, его слова — не пустой звук, к ним прислушиваются. Проявите инициативу, и результаты удивят вас.
Вспоминается случай из моей практики. Однажды я предложил руководителю крупной организации пересмотреть корпоративную миссию. Он возмутился: «Послушай, Колин, мы потратили уйму времени на ее разработку, и я не собираюсь ничего менять. Все уже сделано». Я сказал, что рад за него, но только если он сам доволен результатом. Он спросил меня, что я имею в виду. В ответ я предложил ему оценить свою программу по десятибалльной шкале. После продолжительной паузы он сказал: «Семь». Мы побеседовали, и он наконец понял, что корпоративная миссия — это не план действий, а общее предназначение компании, смысл ее существования, и отношение к ней должно быть иным. Составление корпоративной программы — это не расход (времени, сил и денег), а вложение. Более того, ее пересмотр должен осуществляться при добровольном участии всех тех, кого она затрагивает. Пересмотр корпоративной программы — это не трата времени, сил и денег, а приятное и полезное упражнение. Что будет с компанией, если она потеряет свой raison d'etre1?
Важность корпоративной программы объясняется тем, что она отражает нужды и потребности всех тех, на кого распространяется. Для потребителей, клиентов, сотрудников, продуктов, владельцев
1 Смысл существования (фр.).
и инвесторов компании — это ключ к долгой жизни предприятия, к его стабильному процветанию и росту. Регулярное обновление и пересмотр корпоративной программы повышает эффективность деятельности компании. И наблюдается парадокс: усиление концентрации в одной точке (то есть корпоративной миссии) влечет за собой расширение горизонтов.
Чтобы стать подлинным стимулом к деятельности, эффективным способом мотивации, корпоративная программа должна быть осмысленной. В тексте программы должны отражаться ценности и картина будущего (видение), цели и средства их достижения, а также руководящие принципы организации. Программа не может не учитывать экономические, социальные, психологические и духовные нужды всех людей, которые работают в компании и потому заинтересованы в корпоративной миссии. Программа должна исходить из сути предприятия, из самых основ его деятельности. Только в этом случае она станет подлинной конституцией компании. Только в этом случае корпоративная миссия (а также связанные с нею распоряжения и стратегии) будет принята всеми сотрудниками организации.
Гармоничная «Солнечная система»
Успех компании зависит от степени ее надежности. Реализация принципа надежности на уровне организации начинается с каждого отдельного сотрудника (на индивидуальном уровне). Следующая схема («Солнечная система») иллюстрирует эту мысль. Надежность достигается за счет соблюдения принципов честности, усердия и верности себе. Эти принципы должны стать основой личностного развития и про-
фессионального роста (области личностного развития и профессионального роста частично пересекаются) . В результате соблюдения трех указанных принципов в коллективе складывается атмосфера доверия и творческого взаимодействия, способствующая открытому общению и возникновению коллективных ценностей. Наличие коллективных ценностей позволяет сформировать культуру самостоятельности.
Корпоративная программа, видение, роли и стратегии представляют собой ориентиры, которые позволяют отдельным сотрудникам и рабочим группам (при условии предоставления им самостоятельности) постоянно совершенствовать свои методы. Последнее в свою очередь повышает эффективность корпоративной деятельности, которая строится на основе объединяющих принципов.
Следует подчеркнуть, что на самом деле самостоятельность не предоставляется, а взращивается изнутри. Самостоятельность — это результат воспитания личности, профессионального роста и развития лидерских качеств. Организация есть сумма личностей. Корпоративная культура начинается с мыслей и чувств отдельных людей, поэтому культура самостоятельности должна формироваться изнутри, на индивидуальном уровне. В основе самостоятельности лежит доверие и надежность. Надежность организации в целом начинается с надежности ее сотрудников, которая представляет собой результат личностного развития (воспитания характера) и профессионального роста.
Доверие — это естественное следствие надежности. Это объединяющее начало, которое позволяет свести воедино усилия разных людей. Когда люди работают в атмосфере доверия, ими движет стремление к взаимовыгодному сотрудничеству, а не к соперничеству друг с другом. Личностный и профессиональный рост сотрудников — это благодатная почва для внедрения культуры самостоятельности. Прежде чем предоставлять самостоятельность, нужно подготовить почву. В противном случае в коллективе сохранится парадигма соперничества, и, если напряженность возрастет, сотрудники вернутся к старой установке сознания.
Самостоятельность, доверие и контроль тесно взаимосвязаны. Рост доверия влечет за собой рост самостоятельности и снижение контроля. Вы, наверное, скажете, что в отсутствие доверия контроль необходим — в противном случае возникнет хаос. На самом деле надзор сдерживает человеческий потенциал и препятствует его реализации, поэтому компании должны неуклонно развивать самостоятельность сотрудников и создавать благоприятные условия для повышения надежности на индивидуальном уровне и на уровне организации в целом.
Доверие способствует открытому общению. Основу эффективного общения составляют взаимовыгодные отношения. Самостоятельность возникает там, где корпоративное видение и стратегии строятся на принципах честности, профессионализма и инициативности. Возникает закономерный вопрос: кто контролирует и руководит в подобной ситуации? Ответ: взаимовыгодные соглашения между отдельными сотрудниками и рабочими группами. Если сотрудники нуждаются в постоянном контроле и надзоре со стороны, это означает, что принцип надежности не соблюдается. Контроль помогает в осуществлении традиционной практики, но разве это лучший путь?
