Нейл Рафел - Как завоевать клиента
Мы обратили внимание на исследования профессора из Огайо, Давайте познакомимся с их результатами.
Ответ Ответ наемных работодателей работников
Ощущение сопричастности
ко всему происходящему 10 2
Содержательность труда 8 1
Более высокая зарплата 1 5
Условия труда 4 9
Интересная работа 5 6
Обеспеченность работой 2 4
Хорошее отношение
руководства к сотрудникам 6 8
Возможность продвижения по
службе и повышения
квалификации 3 7
Дружеская помощь в
решении личных проблем 9 3
Гибкий режим труда 7 10
В чем разница?
По мнению работодателей, самый важный фактор для работников — это «высокая зарплата».
Сотрудники же поставили зарплату на ПЯТОЕ место! На первое они поместили «содержательность труда», сразу за которым следует «чувство сопричастности со всем происходящим», которое работодатели поставили на последнее место.
В среднем за неделю 25 % времени ваши сотрудники проводят на работе, им хочется, чтобы то, чем они занимаются в течение четверти своей жизни, люди уважали.
Забудьте о различиях в желаниях мужчин и женщин. Писатель Кристофер Каджиано проанализировал множество исследований на тему «Чего хотят рабочие» и сделал вывод: «Нет никаких различий в стремлениях людей в зависимости от пола».
В Центре исследований женских проблем при колледже Уэллесли также пришли к заключению, что «мужчины и женщины почти одинаково относятся к плюсам и минусам своей работы».
Если ваши сотрудники недовольны своей зарплатой, это, как правило, признак того, что им не хватает чего-то еще. Причем в большинстве случаев это просто «отношение к проделанной ими работе».
Человек должен знать ответ на вопрос «А зачем я все это делаю?». Необходимость перерабатывать выводит их из себя, если они не считают, что это будет в достаточной степени оценено.
Все люди хотят, чтобы затраченные ими время и усилия были оценены. Что для одного является азартной работой, для другого может быть противной рутиной, пока кто-то ему не скажет: «Отличная работа!» или просто «Спасибо!» В противном случае работа может стать для человека невыносимой, она может, буквально говоря, «убивать работника». Японцам хорошо известно слово «кароси», означающее «смерть от перенапряжения на работе». Она вызвана НЕ самим фактом переработки, а «отношением» работника к подобным дополнительным нагрузкам. В журнале «Форчун» отмечалось, что «угроза здоровью от того, что человек не любит свою работу, известна американским медикам с 1972 г. Результаты проведенного в Массачусетсе исследования показали, что основной причиной сердечно-сосудистых заболеваний является не курение, не повышенное содержание холестерина или недостаток физической нагрузки, а неудовлетворение своей работой».
Однажды, на семинаре в Мемфисе, я подошел к одному владельцу супермаркета и спросил: «Сколько сотрудников у вас работает?»
— На меня работает восемьдесят четыре человека! — с гордостью ответил он.
— Хм-м, так значит, — проговорил я, — на вас работает 84 человека. Тогда можно с уверенностью предсказать, что до конца года от вас уйдет больше половины.
В настоящее время в системе супермаркетов наблюдается самая высокая текучесть кадров по сравнению с любым другим торговым бизнесом. Владелец магазина явно насторожился.
— Что вы этим хотите сказать?
— А разве вы не заявили, что на вас работает 84 человека?
— Да, так я и сказал.
— Вот если бы вы сказали, что эти 8 4 человека работают… «с вами», то тогда бы я, наверное, мог утверждать, что никто от вас не уйдет. Видите-ли, никто не любит работать на кого-то. Все хотят работать с кем-то.
Принятый ныне подход (вполне обнадеживающий) заключается в том, чтобы искать не то, что люди делают неправильно, нужно выделять то, что им удается лучше всего. Похвалить их. Вы будете поражены, как быстро поднимется у них производительность труда.
Я всегда рекомендую предпринимателям использовать в рекламе фотографии своих сотрудников. Показывайте продавца в супермаркете, торгового агента по продаже обуви, сантехника, рабочего прокатного стана. Этим вы заставляете их ощущать причастность к вашему делу.
Успех вашего бизнеса может быть сведен к понятию, которое я называю «психологией первого лица множественного числа». Кто занимает главное место в вашем бизнесе, работодатель или наемный работник? Мы считаем, что это работник, и вот простой тест, чтобы вы могли убедиться, подходит ли он для вашей фирмы.
Послушайте сотрудников, как они говорят о своей работе. Если в разговорах они используют первое лицо единственного числа, вы услышите предложения, начинающиеся с «я», «меня», а ваша фирма будет тогда фигурировать как «они», «их», и в этом случае у ваших сотрудников наверняка на работе есть проблемы. Надо, чтобы они использовали местоимения «мы», «нас», «наш».
Известна история, как Маршалл Филд беседовал с женой одного из своих сотрудников, которая познакомила владельца известнейшего универмага со своей шестилетней дочкой. Мистер Филд спросил девчушку:
— А где работает твой папа? — ожидая, что та ответит, в каком отделе он работает.
— А это и есть папочкин магазин, — ответила девочка,
Мама, покраснев, начала извиняться, но Филд возразил:
— Не стоит извиняться. Я могу только мечтать, чтобы каждый здесь работающий считал так же!
Он понимал, что фирма будет расти и преуспевать только в том случае, если все сотрудники будут работать как единое целое, как команда, начиная с только что принятого на практику ученика до самого хозяина. Они должны сознавать, что все зависят друг от друга.
А теперь взгляните, что наемные работники считают ВТОРЫМ по важности фактором.
«Ощущение причастности к происходящему».
Владельцы фирм и менеджеры поставили этот фактор на ПОСЛЕДНЕЕ место.
Нельзя ожидать, что ваша фирма будет конкурентоспособной и достигнет лучших показателей, пока вы не подключите к принятию решений, планированию и постановке задач своих сотрудников, пока они не станут разделять ваши надежды, мечты и ожидания.
В любой фирме всегда ходят какие-то слухи, полуправда, которые приводят к подозрениям, недоверию и сказываются иногда на качестве исполнения возложенных на человека обязанностей. Кроме того, для налаживания открытых и искренних отношений с сотрудниками имеется и чисто эгоистическая причина: они могут подать вам отличные идеи!
Сколько ваших сотрудников действительно знают, какое и за что поощрение они получают? Такое поощрение не обязательно должно быть лишь медицинским страхованием и оплатой дней, пропущенных по болезни,
Уже в течение нескольких лет мы на три дня закрываем свой магазин и предоставляем всем сотрудникам дополнительный трехдневный отпуск. На всех объявлениях мы пишем: «Мы закрыты на три дня, так как ушли в свой дополнительный коллективный отпуск». Именно в этот период мы получаем больше всего заявлений с просьбами о приеме к нам на работу: «Как мне устроиться к вам в магазин?»
Однажды мы отправились в Диснейленд. В другой раз мы заказали специальный туристский автобус с телевизором и кухней и отправились на экскурсию по Вермонту, посетив наши любимые места. Еще мы побывали в НьюОрлеане и даже завтракали в знаменитом «Cafe du Monde». Сколько фотографий, воспоминаний, разговоров. Такие совместные поездки не забываются никогда,
У себя в фирме мы проводим ежемесячные общие собрания. На них обсуждаются планы устройства новых секций, проведение рекламных кампаний, качество новых партий товара и многое другое,
Не было еще ни одного собрания, на котором я не почерпнул бы какую-либо полезную идею,
В конце таких собраний я обычно обхожу каждого, называя его по имени, и спрашиваю, не хочет ли он что-нибудь добавить по поводу обсуждаемого вопроса. В результате каждый чувствует себя причастным к процессу принятия решений,
Чем я занимался при этом? Я брал два самых важных по мнению сотрудников фактора и заставлял их работать на пользу нашей фирмы.
Важно, чтобы на следующем собрании вы рассказали о том, что предпринято относительно идей, высказанных на предыдущем. Такая последовательность необходима для того, чтобы появилась уверенность, что принятые решения выполняются. В противном случае ваши действия будут восприниматься как заигрывание с персоналом, не имеющее никакого значения.
Джек Миллер, президент корпорации «Quill», гигантской фирмы торговли по заказам, У него работает 1000 сотрудников, и он любит заходить в кабинеты к подчиненным. Обедает он с ними в общей столовой, болтая с сотрудниками самого низкого ранга. По его словам, «это помогает мне избавиться от той лапши, что постоянно вешают мне на уши менеджеры».
В средней фирме много времени уходит на планирование, на закупки нового оборудования, на деловые переговоры, на создание имиджа фирмы с помощью маркетинга, рекламы, устройства различных презентаций. Но главная сила средней фирмы заключается в том незаметном «кочегаре», который бросает уголь в топку вашего локомотива и тем самым заставляет крутиться колеса. Если вы не используете таких людей, то теряете самый важный приводной механизм на своем пути к успеху.
