Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
Возможно, что в течение первых шести месяцев внедрения технологии хаос-менеджмента и управленческого планирования правильнее будет заниматься развивающими проектами в дополнительно выделенное время. Также рекомендую подумать о том, можно ли создать команду для разработки и реализации развивающих проектов так, чтобы заниматься этим дополнительно к основной работе – при соответствующей, конечно, дополнительной оплате труда. Но и в этом случае есть риск столкнуться с тем же «ограничением трехлитровой банки», которое никуда не денется вне зависимости от форм и размеров придуманной мотивации. Есть и предельно возможная продолжительность рабочего времени, и всякого рода внерабочие потребности, которые в долгосрочной перспективе себя непременно проявят. Но именно хорошая мотивация часто зажигает исполнителей, вселяя в них «иллюзию всемогущества». Вместо чудес же оказывается сорванной как поддерживающая работа, так и развивающая. Поэтому и в этом случае необходим контроль над тщательным выполнением всех описанных выше процедур управленческого планирования. Типичной ошибкой руководителя является здравая на первый взгляд мысль: раз сотрудники замотивированы, то сами все тщательно рассчитают и проявят должную смекалку, не дураки же они. Но не тут-то было… Лучше на это не рассчитывать. Над душой, конечно, стоять в этом случае не потребуется, но отказываться от скрупулезнейшей договоренности не только о результатах, но и о технологии их достижения (я имею в виду планирование со всеми процедурами) очевидно не стоит.
Еще раз о том, как успеть, преуспеть и не сдохнуть
В начале этой главы я недаром рекомендовал вам прочитать всю главу до того, как начать пошагово выполнять вышеописанные 4 этапа прошивки поля вашего календаря. Скорее всего, в процессе прошивки вы столкнетесь с тем, что выполнить все мои рекомендации… просто невозможно, размер поля календаря этого не позволяет – даже если инвестировать, как рекомендовалось, дополнительное время, продлить рабочий день до 21:00 и заняться этой работой в субботу и воскресенье.
Если же у вас все получается, то примите мои поздравления и дальше читайте с целью учета возможных проблем, с которыми при выполнении процедуры прошивки календаря в рамках внедрения управленческого планирования могут столкнуться уже ваши подчиненные. А кто им поможет, если не вы?
Итак, о возможных проблемах. Моя практика показывает, что они возникают уже на этапе № 1, во время прошивки поддерживающих дел. Как только руководитель пытается расположить на поле календаря все, что, как подсказывает логика, было бы правильно делать, то поля календаря уже оказывается недостаточно. Какой уж там цикл execution, «окна хаоса» и развитие!
Действительно, так бывает. Но почему? Означает ли это, что пока мы не начали все «оцифровывать» и прошивать, мы каким-то образом все успевали? Успевали, но именно «как-то». Что на самом деле означает: не успевали, но пребывали в постоянных иллюзиях, что еще вот-вот, еще одно усилие, еще одно напряжение, и все устаканится. На самом же деле мы все глубже погружались в уже понятную нам «воронку хаоса».
Будем выбираться? Для этого нужно проанализировать возможные ограничения в сформированной у вас на сегодняшний день системе управления. Увы, но формат этой книги позволяет нам их описать только контурно. Вот почему для внедрения действенного комплекса мер, повышающих точность управления, часто необходимо выходить за рамки управленческого планирования. Итак, проанализируем возможные «узкие места».
Производство результата. Часто в этой области нагрузки руководителя скрыты огромные – без преувеличения – резервы. Мы уже обсуждали, как отсутствие правильного управленческого планирования буквально блокирует эффективное делегирование и контроль, и в результате руководитель сам делает очень много того, что вполне можно было бы делегировать подчиненным. Итак, действительно ли все то, что вы захотели прошить в календарь, должны делать именно вы? Или просто так сложилось? Кратко обозначим те причины, которые мешают делегировать работу подчиненным, кажутся объективными и встречаются наиболее часто.
• Проще сделать самому. Действительно, проще. Не нужно объяснять, да еще преодолевать те или иные формы сопротивления. Проще – не значит правильнее. Сотрудники должны быть загружены в соответствии с их функционалом, в должном объеме и без оглядки на их желание работать с нужной нам производительностью.
• Быстрее сделать самому. Очередная иллюзия. Пока вы «производите результат», вы делаете одно дело. И только по его завершении можете делать другое. Дела выполняются последовательно. Когда вы управляете, то обеспечиваете возможность параллельного выполнения дел, что в итоге быстрее.
• Я сделаю лучше. Может, и сделаете. Если не преувеличиваете свои умения, с чем подчиненные не всегда хотят спорить, а иногда и наоборот – способствуют укреплению ваших заблуждений, коль скоро это позволяет им иногда рукоплескать вам вместо того, чтобы работать. А если вы и можете лучше, то нужно не стремиться блистать на их сером фоне, а обеспечить развитие их квалификации.
• Они не умеют (не знают). Возможно, это так – потому что вы не обеспечили наличия у подчиненных необходимых знаний и умений. Обеспечьте их получение или, если это не рентабельно, замените сотрудника. И не жалуйтесь на сложный рынок труда. Не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы и (в этом ракурсе) неумение обеспечивать конкурентоспособность компании как работодателя или неумение набирать специалистов. Обдумайте на досуге эту «революционную» идею.
• Нравится – интересно. Очень многое мы делаем не потому, что хорошо это умеем, а потому, что нам просто нравится этим заниматься (или не умеем, но интересно).
• Один раз поручил, так такое вышло! Бывает. Но разве теперь вам только и остается, что «производить результат» самому, или же лучше учиться профессионально планировать, делегировать и контролировать? Разумеется, все делегировать никогда не получится, и толику результата нам придется производить. Но именно толику. И есть определенные ограничения в том, чему просто не стоит учить: например, не стоит учить очень сложным навыкам, требующим большого набора интегрированных знаний и опыта, если эти навыки явно будут использоваться только один-два раза. Итак, пройдитесь по тому, что вы делаете «руками» и обдумайте возможности для того, чтобы осчастливить этим кого-нибудь из подходящих по ТТХ сотрудников.
Но причины вашей гиперзанятости могут быть и другими. Пройдемся по возможным направлениям анализа подчиненной вам структуры.
• Недостаточная мощность структуры. Часто бывает так, что структура по тем или иным, безусловно, объективным причинам «собрана» с гарантированным дефицитом мощности.
• Мало сотрудников. Самая банальная причина, когда людей не хватает для выполнения работы, которую мы считаем необходимой.
• Сотрудники не обладают необходимой квалификацией. Тут все может быть сложнее. Перекосы в штатном расписании, когда одних специалистов больше, а других меньше, чем необходимо, или их квалификация ниже, чем требуется. Это может касаться не только «рядовых», но и руководителей или ваших заместителей. Часто они не более чем свита и, не обладая должным уровнем управленческой квалификации, просто не могут правильно «ретранслировать» ваши поручения вниз, своим подчиненным. Возможно, что и вы приложили к этому руку, нарушая принципы субординации и непосредственно контактируя с «вассалами своих вассалов».
• Неработающие функционалы и другие регламенты. Неправильно оформленное регламентирование обязанностей или кросс-процессов внутри компании часто приводит к тому, что руководитель вынужден заниматься тем, что не поставлено в обязанности никому из сотрудников и не прописано в соответствующих документах.
Нарушены нормы управляемости. У вас слишком много подчиненных или же из-за того, что подчиненные вам руководители не справляются со своими обязанностями, вы вынуждены нарушать субординацию и теперь пытаетесь руководить всеми уровнями пирамиды. Понятно, что это невозможно чисто физически, поэтому вам и приходится все время забирать работу себе. Напомню, что норма управляемости составляет 7"2 сотрудников на одного руководителя. Напомню, что норма управляемости составляет 7"2 сотрудников на одного руководителя. Правда, существует некоторое количество корректирующих поправок и допусков, но в большинстве случаев в Вашем непосредственном подчинении не должно быть менее 5 или более 9 человек.
