Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
Более подробно о рекомендуемой системе упорядочивания контактов я расскажу далее в этой главе, а сейчас мы должны усвоить: на протяжении двух часов, выбранных для выполнения самого важного на этот момент дела, мы занимаемся только этим делом и создаем себе условия для максимально возможной концентрации. Иначе работать в «режиме гроссмейстера» будет невозможно, и вы неминуемо втянетесь в разрушительную многозадачность.
Когда я говорю об этом на корпоративных семинарах, участники практически всегда начинают протестовать: это невозможно, потому что сейчас у нас все по-другому. И я отвечаю: да, сейчас по-другому. Но если все сидящие здесь участники семинара завтра начнут вести себя так, как я рекомендую, очень скоро культура в компании изменится. Нельзя что-то изменить, ничего не меняя. Нельзя исключить цейтнот, одновременно увеличив продуктивность и точность управления, если мы осознанно, постепенно и целенаправленно не заменим неправильные привычки набором более правильных. Корпоративная культура – не вещь в себе, она формируется из набора повседневных действий. Измените действия – изменится культура. Обставьте работу так, чтобы в тот момент, когда вы делаете то, что сочли самым важным, до вас могли бы «достучаться» только в случае настоящего форс-мажора.
На моих семинарах этот принцип часто пытаются «закошмарить» и «проверить на прочность»: мол, мне нужен коллега, а он занят, а потом он во время своего перерыва звонит мне, но теперь занят я, и теперь мы так и будем ловить друг друга. Страшно? Но мы с вами помним, что мы учимся заблаговременно готовить вопросы, мы учимся планировать и формировать общеизвестные и удобные точки взаимодействия, мы, прежде чем позвонить или заходить, смотрим на календарь коллеги и видим ближайшее «окно хаоса» (об этом подробно чуть ниже). Отзвонили, а коллега недоступен? Установите ему временный ВИП-приоритет или направьте SMS-ку со своими «окнами хаоса» или с просьбой указать удобный ему для разговора интервал. Главное – стараться придерживаться принципа радиомолчания и концентрации на запланированном деле, а способы сделать это можно найти всегда.
Между прошитыми мероприятиями должны быть запланированы интервалы (перерывы). Это необходимо по нескольким причинам. Во-первых, после двухчасовой концентрации мозг нуждается в отдыхе и восстановлении. Мы уже знаем, что наш мозг – спринтер, а не марафонец. Если мы не сделаем перерыв, то с высокой вероятностью «притупим» свой интеллект. Во-вторых, перерыв выполняет функцию буфера. Любое сколь угодно тщательно спланированное мероприятие может немного отклониться в бо́льшую по времени сторону, и, если не оставлять интервалов, вы рискуете оказаться перед выбором: либо бросать дело во имя соблюдения графика, не завершив его, либо устроить себе и другим эффект домино. В-третьих, перерыв необходим нам для того, чтобы восстановить контакт с внешним миром. Пока мы два часа работали в режиме «автономного плавания», могли возникнуть новые вводные. В запланированном перерыве вы может перезвонить тем, кто ранее звонил вам, переговорить с коллегами и подчиненными, подписать срочные документы. Ваш запланированный и прошитый в календарь перерыв будет виден всем, если в компании используется правильная программа – например, Microsoft Exchange Server, позволяющий организовать совместный доступ к календарям и задачам. Если же таковой нет, то мы можем объявлять о завтрашних перерывах накануне; если мы работаем в общей комнате, можно вывесить расписание на сегодняшний день.
Если сама идея вами понята и принята, то техники ее «оформления» вы легко выберете, сообразуясь с реальной ситуацией. Правильная модель поведения выглядит так: любой, у кого возникла срочная надобность проконтактировать с вами, должен первым делом посмотреть ваше расписание и ближайший запланированный перерыв, после чего решить, является ли вопрос настолько срочным, чтобы прерывать вашу работу. С подчиненными такую модель отработать не сложно, с коллегами можно попробовать договориться, с внешними контрагентами договариваться не стоит, но можно разделить их на VIP-контакты и остальных.
Рекомендуемая продолжительность перерывов. Я считаю, что минимальная продолжительность перерывов должна составлять не менее 30 минут: первые 15 минут нам нужны для «дозаправки» мозга через легкие физические упражнения, вторые 15 минут – для реакции на срочные вводные. Но на этапе внедрения технологии хаос-менеджмента я рекомендую планировать перерывы продолжительностью в 1 час. Дело в том, что пока вы только учитесь перспективному планированию и, скорее всего, не вычистили все «авгиевы конюшни» всякого рода хранилищ информации, куда были собраны те вопросы, которые давно нужно было решить, но руки не доходили. А это значит, что именно оттуда будут сыпаться всякие пакости из категории дел А—. По мере внедрения технологии и расчистки завалов информации продолжительность перерывов можно будет сократить. Если же, подержав перерывы в 1 час в течение недели, вы убедитесь в их очевидной избыточности, переходите к рекомендованным 30 минутам. У нас с вами нет задачи упорядочивать мир в режиме подвига. Главное, чтобы в процессе изменения своих подходов, привычек подчиненных и сформированной культуры не сломать то, что сейчас, в общем, работает. Последовательность и осознанность производимых вами изменений в практике управления гораздо важнее их скорости. Если вы будете все делать правильно, то все получится так быстро, как это возможно. Нам нужна эволюция, а не революция.
О «совах», «жаворонках» и «творцах». Существуют дела, которые предполагают необходимость некоего полета мыслей, вдохновения. Их лучше планировать и прошивать на те часы, в которые ваш мозг работает наиболее продуктивно, открыты все «чакры», «роднички» и вы буквально парите над реальностью – исключительно в хорошем смысле. У кого-то это будут утренние часы, а других, наоборот, лучшее время для творчества наступает после обеда. Отследите свои предпочтения и старайтесь планировать свидание с Музой именно на такие часы. Например, я знаю, что мне лучше всего думается с утра. Поэтому все вопросы, связанные с созданием чего-то нового (методики, программы, конспекты, статьи) я стараюсь решать в период с 9:00 до 14:00.
Можно ли сделать так, чтобы это удавалось всегда и всем сотрудникам? Конечно, нет. Руководитель должен заботиться в первую очередь о себе – это не эгоизм, а залог успеха его структуры. Забота об остальных – уже как получится, по остаточному, увы, принципу. Что ж, это лишний стимул делать карьеру. Хотите, чтобы все было обставлено исключительно с учетом ваших предпочтений? Занимайте кресло на вершине пирамиды.
Мой двенадцатилетний опыт показывает, что лучше не чередовать творческие, «развивающие» мероприятия с «административными» и «поддерживающими». Если вам нужно поработать с Музой, то правильнее будет прошить под это два мероприятия подряд через перерыв, а уже потом планировать более рутинные дела. Таким образом, у вас будет половина дня для творчества, половина – для рутины. Это более продуктивно, так как для разных работ мы используем разную комбинацию участков мозга и, запустив творчество, лучше не перебивать «гармонию алгеброй». Конечно, еще более продуктивной была бы работа в режиме «день творчества – день рутины», но это маловероятно, – по крайней мере, в первые 6 месяцев после начала внедрения технологии хаос-менеджмента. Да и творить целый день может оказаться утомительным. Я, например, стараюсь не закладывать больше трех творческих блоков в день, даже если такая возможность есть.
Например, вы, следуя методу «набегающей волны», в среду этой недели начинаете потихоньку складывать следующую неделю. Вам надо запланировать 4 часа на разработку новой концепции. Кроме того, требуется провести два координирующих совещания по уже запущенному проекту. Можно попробовать два творческих блока прошить на среду с утра до обеда с обязательным перерывом между ними, а совещания прошить на среду же с 15:00 до 17:00 и на четверг в такое же время. Скорее всего, прочим участникам сейчас еще все равно, так как они к планированию еще не приступали и календарь у них чист.
Конечно, так будет получаться далеко не всегда. Но, если вы знаете, «как правильно» и будете планировать свои дела заблаговременно, то «правильно» будет получаться гораздо чаще.
О «комплексных» выездах. Планируя выезд из офиса, посмотрите в карту и подумайте, можно ли привязать к выезду какие-нибудь «сопутствующие» дела. Это позволяет повысить отдачу от времени, затрачиваемого на дорогу, пусть и не всегда.
Неделя руководителя: как успеть, преуспеть и не сдохнуть
Итак, с общими принципами прошивки календаря мы разобрались. Переходим к конкретике. Чем же должен заниматься руководитель? Или точнее было бы задаться вопросом: за что он отвечает? Не «что должен сделать», а именно «за что отвечает», так как то, за что отвечает руководитель, он может выполнить самом или организовать выполнение руками подчиненных. Я убежден, что руководитель должен (в пропорции, зависящей от его должности) обеспечить выполнение следующих задач:
