Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
Дополнительные аргументы: пока вы находитесь в хаосе из-за плохой организации текущих дел, оценить правильность выбора стратегических направлений у вас просто не получится. Трудно думать о «крупных» вопросах, когда собственные мысли постоянно бегают, внешний мир теми или иными способами постоянно вас «юзает» и вы находитесь в стрессе от того, что боитесь что-то не успеть или упустить. Если вернуться к метафоре леса Стивена Кови, можно сказать, что вы не сможете как следует обдумать, нужен ли вам лес, в котором вы оказались, если вы постоянно наступаете на ежей, выпутываетесь из колючих кустов, шарахаетесь от змей, вынуждены вытаскивать впившихся в вас клещей, отмахиваетесь веткой от комаров, а над головой орут вороны. Вы просто не сможете сосредоточиться на анализе информации, и уж тем более не получится «синтезировать» что-нибудь путное.
Если все время приходится придерживать падающие штаны, то о великом думается плохо. Это я к тому, что окружающий повсеместный и повседневный хаос настолько забивает мозг, требуя диспетчирования и устранения вдруг возникающих авралов, что серьезно проанализировать стратегические аспекты все равно не получится.
Есть еще одна опасность: из-за хаоса вам может показаться, что лес очень непривлекателен сейчас и малоперспективен в стратегическом аспекте. Причиной же для столь радикального вывода может быть постоянное состояние дискомфорта, которое вы испытываете от неорганизованной работы. И конечно вам может показаться, что другие проекты гораздо более привлекательны, а из сегодняшнего «леса» надо выходить как можно быстрее.
Кстати, я замечал, что довольно часто попытка в первую очередь заняться глобальными вопросами является своеобразной компенсацией усталости от сильно доставшего повседневного хаоса. Руководитель, строя безупречные, яркие и воодушевляющие планы, отдыхает душой и заряжается энергией, после чего снова возвращается в ненадолго отпустивший его хаос. Как мы с вами понимаем, полученная в процессе отвлеченного от реалий мышления энергия очень быстро «обнуляется» безобразной действительностью: видит око, да зуб неймет.
Кроме того, если вы решите начать запуск новых стратегических проектов без отстройки технологии управленческого планирования, то оперативное управление будет столь же неэффективным, а ваше состояние очень быстро – после неизбежной в новом проекте стартовой эйфории – придет к сегодняшнему уровню стресса с дополнительной долей разочарования от «ну вот, опять». Стоит учитывать и то, что эфемерность разработанных планов и недостижимость поставленных задач формируют у сотрудников компании недоверие к стратегическому планированию.
Итак, мы видим, что ключ к эффективному управлению и порядку – планирование, и даже разобрали различные его виды. Но планирование каждый представляет себе по-своему, к нему по-разному относятся, и слухи о нем ходят самые разные. Прежде чем изучать технологию управленческого планирования, следует разобраться с мифами, которым оброс этот термин. Об этом – в следующей главе.
Основные тезисы главы 1
• «Когда бог создавал время, он создал его достаточно» – гласит ирландская поговорка, и нам стоит попробовать ею руководствоваться.
• Жалобы на нехватку времени задним числом неправомерны. Не бывает «нехватки времени», бывают неправильно расставленные приоритеты.
• Фразой «нет времени» мы обычно хотим скрыть от себя уже расставленные приоритеты, в которых мы не хотим себе признаваться.
• Не выделяя время на управление подчиненными как на область высшего приоритета, руководитель все глубже погружает себя и подчиненную структуру в «воронку хаоса».
• Руководитель может не производить результат, но не имеет права не управлять подчиненными.
• У неорганизованного и не умеющего планировать руководителя подчиненные всегда будут работать в режиме цейтнота, хаоса и аврала.
• Руководитель должен уметь планировать события, а также время, свое и подчиненных.
• Профессиональный руководитель обязан владеть компетенцией «управленческое планирование» на уровне, отвечающем его должности и величине денежного потока, проходящего через подчиненную ему структуру.
Глава 2
Планировать или не планировать: есть ли альтернатива?
В нашем поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями.
Джордж Смит Паттон, генерал американской армии, командующий танковым корпусом, во время Второй мировой войны принимавший активное участие в операциях в Северной Африке, на Сицилии, во Франции и в Германии.Факт № 1: подавляющее большинство руководителей признают полезность и даже обязательность планирования. Почему же практика сильно расходится с декларациями?
Факт № 2: большинство руководителей, считая себя весьма организованными людьми, на самом деле тешат себя иллюзиями. Мы склонны преувеличивать свое умение планировать, делая совершенно необоснованный вывод: раз я руководитель, то по умолчанию лишен (или почти лишен) обычных человеческих слабостей. Однако руководителю свойственны те же недостатки, что и подчиненным, просто они дороже обходятся компании.
Например, при обсуждении корпоративного обучения первые лица часто предлагают мне научить «их» (подчиненных). На мой вопрос о том, насколько хорошо умеет планировать само первое лицо, нередко отвечают: ну, я уже двадцать лет в бизнесе. Видимо, ответ следует понимать так: раз еще жив, то умею. Вопрос: а должно ли первое лицо уметь планировать? Можно и не уметь, если это умеют подчиненные, а первое лицо в этом твердо уверено, опираясь на точное понимание той технологии, которую подчиненные используют. Но и в таком случае нужно хотя бы понимать ключевые принципы этой технологии, чтобы своими действиями не ломать ее, а использовать. Однако руководитель нередко полагает, что положение или размер состояния выводят его из-под действия фундаментальных законов. И напрасно.
Так почему же возникает такое расхождение между словом и делом? Истинной причиной являются некоторые особенности человеческой природы. Мы настолько зависимы от своих привычек, что зачастую убеждены, что можно жить только так и никак иначе. Человек предпочитает мучиться исключительно привычным способом. Зависимость от привычек выработалась у человека в процессе эволюции, она формировалась и укреплялась в условиях, значительно отличающихся от условий жизни современного руководителя. В древние времена, когда единственным содержанием всей жизни людей была борьба за выживание, у человека выработался особый, крайне важный для выживания инстинкт: не расходовать ни капли энергии сверх необходимого. Поэтому, сталкиваясь с какой-либо задачей, наш мозг в первую очередь ищет самое легкое на этот момент решение. Таковым всегда будет привычный набор действий. Спонтанное действие, основанное на рефлексах, чертах характера и привычках, всегда менее «энергозатратно», чем осознанно и осмысленно организованные действия. Реактивная модель поведения для человека предпочтительнее, чем проактивная, потому о планировании больше говорят, а предпочитают метаться в повседневном хаосе.
Для «легитимизации» слабой организованности руководители используют некоторое количество стандартных отговорок. С их помощью они легко уклоняются от осознания необходимости изменения своих привычек, при этом не испытывая чувства вины и не подрывая своей репутации просвещенного менеджера.
В течение 12 лет внедрения своей технологии управленческого планирования в практику корпоративного управления я изучал и систематизировал эти отговорки, а также реальные, хотя и не всегда осознаваемые руководителями причины предпочтения хаоса планированию. Давайте проанализируем их.
«В современном бизнесе все происходит быстро, непредсказуемо, а планирование ограничивает возможности гибкой реакции и потому недопустимо»
Такими словами руководители довольно часто пробуют подвергнуть ревизии целесообразность инвестиций в планирование. При этом снисходительно допускается, что данные технологии, несомненно, полезны в принципе, где-то там, под другим солнцем, в иных сегментах или же ситуациях. Тем самым автор высказывания ставит себя «над схваткой» и придает своей структуре особый статус, выводя ее из-под действия фундаментальных законов логики и менеджмента. В качестве аргументов нередко приводят примеры того, насколько часто в данной компании происходят самые неожиданные и невероятные события.
Действительно, жизнь вообще и бизнес в частности полны неожиданностей. При этом существует достаточно обширный набор технологий, позволяющих минимизировать вероятность их возникновения. Приведу лишь несколько примеров из своей практики реконструкции системы корпоративного управления.
