Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
Какие дела попадают у вас в категорию В? Есть ли в перечне этих дел важные вопросы развития системы управления или только работа? Вы выбираете между приоритетом противопожарных мероприятий, или судорожно решаете, какой пожар из множества тушить первым? Есть ли в вашем перечне важных, пусть и не срочных дел ваши личные цели, близкие вам люди, а также все то, что вам бы хотелось иметь в жизни по-настоящему? А если их нет в этой категории приоритетов, то из чего будет состоять ваша жизнь? То, что вы не планируете, может и не произойти. С высокой вероятностью так и будет. Если вы не запланируете важные для себя дела как по работе, так и по жизни вообще, то на как раз на них и не хватит времени.
Как может не хватить времени на важное? Легко. Довольно часто люди говорят: «Да, я знаю, что это важно, но пока на это нет времени». Нет времени? Или вопрос не настолько приоритетный, чтобы запланировать его решение? Об этом мы уже с вами говорили. Такая формулировка показывает, что на самом деле вы относите такое дело к категории С, присваивая ему соответствующий приоритет, так как именно дела этой категории не планируются к выполнению, а должны ждать «своего часа» или выполняться при наличии достаточно большого «окна». Но поскольку вы не готовы это признать, то утверждаете, что это дело категории В, хотя это лишь декларация: говорим В, а внутри себя числим как С.
Но если это дело действительно, а не декларативно отнесено вами к категории В, то теперь вы знаете, как с ним следует поступить: запланировать. Помните, что вы расставляете приоритеты даже тогда, когда отказываетесь их расставлять. Возможно, вы полагаете, что вам сейчас некогда думать о противопожарных мероприятиях, так как вы слишком заняты тушением пожаров. Да, вы знаете, что это важно, но времени на это сейчас нет. А есть ли у вас время жить?
Не выставляя приоритеты, мы обрекаем себя на «затыкание дыр пальцами» вместо по-настоящему качественных решений. Но если причина появления дыр не устраняется (а для ее устранения нужно запланировать дела категории В), то очень скоро дыр станет больше, чем пальцев на руках. И тогда вам придется выбирать, из какой дыры вытаскивать пальцы в первую очередь, чтобы минимизировать ущерб.
Тушение пожара – дело категории А—. Но если вы, потушив его, не запланируете время на профилактику пожаров, то ситуация будет, согласно одному из «мерфизмов», развиваться в направлении от плохого к худшему. Кроме того, есть вопросы, которые можно решить, как писал Стивен Кови, только «в режиме фермы» – планово и последовательно. Смысл этой метафоры в том, что урожай не вырастишь за ночь, сколько усилий ни прикладывай. Есть множество управленческих задач, как оперативных, так и стратегических, которые можно решать только последовательно, иначе возникнет эффект кобры с постепенным увеличением энтропии компании.
Информация к размышлению. Приоритеты лучше всего расставлять «не в голове». Я рекомендую это делать в карте или еще где-нибудь, главное – не «в голове». Такой подход увеличивает объективность анализа и помогает оценить истинные приоритеты. И, наоборот, попытка выставить приоритет «в уме» легко сделает вас жертвой рефлексов, инстинктов, шаблонов поведения и пресловутой краткосрочной мотивации, и в результате вы будете приписывать хорошие результаты своей «гениальности», а плохие – зловредным обстоятельствам непреодолимой силы вкупе с неподконтрольной «спецификой бизнеса».
Да, в карте стоит учитывать и планировать все важные дела. Время у вас ограничено, на все про все у вас есть 7 дней в неделю по 24 часа каждый (закон трехлитровой банки). И либо вы решите, что и когда будет происходить в вашей жизни, либо это решит за вас сама жизнь, запланировав вашу занятость через неожиданные – как бы – обстоятельства. Помните пример с внезапно заболевшим зубом? Мы никогда не сможем гарантировать, что своевременно запланированный профилактический визит к стоматологу полностью исключит внезапный приступ зубной боли, но такой подход уменьшает вероятность этого неприятного события. И такая закономерность действует во всех областях бытия.
Дополнительные рекомендации
Если, как я уже рекомендовал ранее, мы создадим в нашей генеральной карте группу значков для расстановки приоритетов согласно матрице Эйзенхауэра, то сможем с помощью функции «Фильтр» (мы обсуждали ее в главе о процедуре «Обустройство кабинета») увидеть только дела, имеющие тот или иной приоритет. Это обеспечит более объективную оценку ситуации.
Если вы хотите видеть все приоритеты в сравнении, в одной карте можно все сгруппировать по директориям, областям ответственности и проектам, а в другой – по приоритетам, создав соответствующие приоритетам топики и поместив туда дела одного приоритета из разных областей. Для этого я рекомендую использовать функцию Add new tag group.
Сам я иногда использую такой порядок сортировки своих дел:
Шаг 1: Важно – не важно.
Шаг 2: Срочно – не срочно.
Шаг 3: Делаю сам – делегирую.
Шаг 4: То, что делегирую: нужна подготовка – не нужна подготовка.
Шаг 5: То, что делегирую: кому и когда.
И у меня есть такая привычка (я считаю ее полезной): то, что я оставляю выполнять себе, я потом подвергаю экспресс-анализу, чтобы выяснить, почему это нельзя было делегировать. Если я обнаруживаю, что причина в том, что «уже некогда объяснять» или что-то аналогичное, то анализирую возможности для увеличения «горизонта планирования». Я проделываю все это спокойно, без фанатизма, в подходящее время и затрачиваю на это меньше времени, чем ушло у вас на прочтение этого абзаца.
Неужели с приоритетами нужно так мучиться?
Вопрос, конечно, резонный. Прочитав все вышеизложенное, руководитель с ужасом представляет себе свою повседневную жизнь: ни шагу без матриц, значков и прочих условностей. Кошмар? Конечно! Но все эти технологии нужны на этапе обучения, как нотная грамота, чтобы научить мозг правильным алгоритмам. Я разработал и описал своеобразный тренажер, благодаря которому вы сможете действительно правильно – а не потворствуя своим «исторически встроенным» прихотям – оценивать приоритеты. Обычно для формирования нового навыка мышления требуется 3–4 недели, по прошествии которых вы начнете ставить приоритеты автоматически, прибегая к матрице и значкам в особо сложных или стратегических ситуациях. Проверено. Важная оговорка: 3–4 недели не после прочтения этой главы, а с момента начала применения описанной технологии. В очередной раз процитирую Михаила Михайловича Жванецкого: «Впрочем, на этом можно и сэкономить. Если вас не интересует результат».
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
• Проанализируйте случаи работы с делами категории А– и обдумайте, какие дела категории В были упущены вообще (то есть их не было в общем перечне) или необоснованно затянуты, так как им были назначены (возможно, интуитивно) неправильные приоритеты.
• Проанализируйте, возникали ли у вас проблемы, причиной которых мог быть незамеченный «Вентиль» или «Уникальный ресурс». Не удовлетворяйтесь формулировкой вроде «да это происходит постоянно», а именно проанализируйте, выявив причинно-следственные связи: что произошло и почему конкретно произошло. Приучайте себя к анализу «вне головы».
• Оцените свою занятость на предмет количества дел категорий С и D в вашем графике. Выявите и проанализируйте, используя перечень причин из раздела «Откуда берется срочность, или О психологии выбора приоритетов», те ментальные шаблоны, которые подталкивают вас к выбору срочного вместо важного. Отметьте причины, характерные лично для вас, выпишите их в «шпаргалку» и держите ее перед глазами. Замечая такие же симптомы у подчиненных, помогайте им «узнавать врагов» и расставлять приоритеты осознанно.
• Расставьте приоритеты в своей генеральной карте или в разных проектных картах в соответствии с рекомендациями этой главы.
• Создайте в своей генеральной карте или в разных проектных картах группу значков для удобной и быстрой расстановки приоритетов в процессе обработки вводных. Если предложенная мной система категоризации дел по приоритетам кажется вам неудобной, разработайте более уместную для вашей работы систему категорий.
Основные тезисы главы 10
• Расстановка приоритетов предполагает несколько «срезов», и руководителю нужно выбирать, какая комбинация подходов наиболее уместна в конкретной ситуации.
• Из-за сформировавшихся инстинктов и краткосрочности мотивации наш мозг склонен побрасывать нам решения скорее «вкусные», чем «полезные».
• Решения по расстановке приоритетов, которые подсказывает нам интуиция, лучше перепроверять, используя предложенные в этой главе технологии, не забывая при этом о разумном соотношении времени для анализа и «стоимости» самого выбора.
