Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
• управлять подразделениями;
• управлять проектами (пусть даже через ответственных за эти проекты сотрудников).
А время, как мы знаем, жесткий ресурс. Все, что у вас есть – 7 дней в неделю за вычетом времени на сон и личную жизнь. А при чем тут декомпозиция? Сейчас объясню, но сперва задам риторический вопрос: есть ли у вас работы, которые давно надо было бы сделать, но руки не доходят? Вопрос я считаю риторическим, поскольку, задавая его на семинарах, всегда получаю практически единогласный утвердительный ответ. Те слушатели, которые не отвечают на этот вопрос утвердительно, просто выжидают, но при повторении вопроса или в личной беседе все же дают утвердительный ответ.
Допустим, что один из проектов, до которого у вас не доходят руки, занял бы примерно 40 часов. В каком случае этот «слоник» будет съеден? Только если у вас образуется «окно» – пятидневное, 5 дней по 8 рабочих часов. Какова вероятность появления такого окна в вашем графике? Правильно, она равна нулю. Но если работа не декомпозирована, то и выполнять ее «по частям» невозможно. Думаю, что все ваши «слоны» и «слоники», которые ждут своего часа, еще не подвергались декомпозиции. Угадал?
Но теперь мы знаем, как правильно обращаться с такими «слонами», давно ждущими своей очереди. Сначала расставляем приоритеты между ними, потом выделяем время для декомпозиции самого приоритетного «слона» (думаю, что одного мероприятия будет достаточно), после чего у нас появляется реальная возможность съесть его постепенно, параллельно с поеданием других «слонов» – допустим, со скоростью одного мероприятия в неделю. Если в результате декомпозиции мы нарезали «слона» на 20 мероприятий, мы съедим его за 20 недель. Медленно? Хорошо. Увеличив скорость до двух мероприятий в неделю, мы съедим «слона» за 10 недель. Чем приоритетнее проект-«слон», тем больше мероприятий-«кусков» в неделю мы будем съедать – сами или с сотрапезниками-подчиненными. Приоритеты могут меняться, и вместе с ними будет меняться количество мероприятий, выполняемых определенный период времени.
И мы теперь знаем, что в понедельник с 9:00 до 11:00 мы едим кусок № 3 «слона» № 2. После чего, сделав перерыв, с 11:30 до 13:30 будем есть кусок № 7 «слона» № 4. Примерно так. Мы знаем, что и когда делаем. Мы можем целенаправленно и осознанно менять приоритеты и скорость выполнения работ. Мы можем отменить трапезу из-за более приоритетных работ, но мы знаем, что именно мы отложили и к чему нужно будет вернуться.
Возможность выбора оптимального режима выполнения для каждого проекта. Одной из частых причин срыва сроков является слишком позднее начало работы. В чем причина? Дело в том, что кроме уже известного нам способа поедания слона по частям есть и еще один метод. Встречается он гораздо чаще, хотя не осознается и поэтому не настолько хорошо известен. Суть этого метода в следующем: если поставить слона подальше от себя, то слон кажется очень маленьким и потому легко съедаемым. Если же «слон» описан кратко и не декомпозирован, ощущение легкости его поедания многократно усиливается, и нам кажется, что мы в любом случае успеем с ним расправиться. Поэтому мы и не сильно волнуемся за проекты, срок завершения которых находится в отдаленном будущем, тем более что обычно нам и без этого хватает поводов для беспокойства.
Что происходит потом? Допустим, сейчас май. Есть проект, который должен быть закончен в декабре. Времени впереди ого-го сколько! Слон кажется малюсеньким, и мы решаем взяться за него – нет, конечно, не в последний момент, а, как люди порядочные, загодя. В сентябре. Но когда мы подходим к слону ближе – то есть начинаем выяснять, что предстоит сделать, для чего так или иначе проводим декомпозицию, – то слон, как бы внезапно, вырастает. Я называю это эффектом «внезапно разбухшего слона». Во многих юмористических передачах разыгрывается такой сюжет: на стоянке супермаркета человек открывает багажник автомобиля, чтобы положить покупки. Но в багажник загодя помещают сложенный спасательный надувной плот, который начинает надуваться при открытии багажника. Представили? И реакцию человека тоже? Ничего не напоминает?
Когда нам становится понятен реальный объем работ, начинается аврал. Звучит команда: «Бросаем все и делаем это!» Допустим, что кое-как, в режиме форсажа, мы слона «зажевываем» – причем именно кое-как, потому что о качестве работ говорить уже поздно. Похожая проблема возникает и при своевременном, но «вальяжном» начале работ: создается иллюзия, что времени еще вагон и маленькая тележка.
А что происходит с брошенными задачами? Уровень их срочности тем временем тоже резко вырастает, и мы кидаемся тушить самый большой пожар или жевать того слона, который громче всех вопит или хуже всех пахнет – метафору вы можете выбрать сами, а ситуация, думаю, всем знакома и вполне понятна. Так компания или ее подразделение попадает в цепь усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом. Списывается все, конечно, на бизнес: мол, времена нынче суровые, нужно быть гибким…
Комфортный и мотивирующий режим работы. Человеку нужны поводы для праздников. Наша внутренняя мотивация краткосрочна. Работа, разрезанная на маленькие «кусочки», дает возможность регулярно испытывать положительные эмоции. Выполнив понятную часть большого целого, мы радуемся достигнутому результату, видим свое приближение к цели, меньше устаем и работаем с удовольствием, поддерживая нужный темп.
Обобщаем выгоду применения декомпозиции
Итак, мы последовательно, но ни в коем случае не растягивая удовольствие, выполняем декомпозицию всех проектов, в том числе и тех, сроки окончания которых наступят еще очень не скоро. Теперь мы можем с нужной точностью оценить необходимые для выполнения этих проектов ресурсы, в том числе время, и выбрать оптимальный (не слишком ранний и не слишком поздний) срок запуска проекта. Мы понимаем, что чем ближе к сроку окончания будет запущен проект, тем больше мероприятий в неделю придется выполнять и тем меньше времени останется для выполнения других работ. Мы можем выбирать интенсивность работы, иначе в конечном итоге она будет навязана нам жизнью.
В греческой мифологии были такие персонажи – Хронос и Кайрос. Желающие могут подробно изучить их биографию самостоятельно, мы же остановимся на разграничении их полномочий. Хронос и Кайрос были связаны с разными аспектами времени. Древние греки считали, что Хронос породил время, благодаря ему события стали выстраиваться в строгой (хронологической) последовательности, он стал ассоциироваться с количественным характером времени, с прошедшим временем, «пожирающим» мир. Кайрос, считали древние греки, обращает внимание человека на те благоприятные моменты, когда нужно действовать, чтобы достичь успеха, на те неуловимые мгновения удачи, которые всегда наступают неожиданно, и поэтому ими очень трудно воспользоваться. Кайрос ассоциировался с качественным характером времени. Этот бог был очень почитаемым; его изображали его с прядью волос на передней части головы – только за этот локон и можно было ухватить неуловимого Кайроса. Упустишь то самое нужное мгновение – будешь лицезреть абсолютно лысый затылок. В руках Кайрос держал весы, символизировавшие справедливость судьбы, посылающей удачу лишь достойным – тем, кто правильно планирует свою деятельность, я так это понимаю.
В более общем смысле мы будем называть кайросом наилучший момент для начала работ или любого другого действия. Если мы неверно выберем время старта, то из-за «закона помидора» наваливаться и концентрировать ресурсы будет бессмысленно, ибо все равно придется жертвовать качеством (вспомните «критериальный треугольник» из главы 4 «Задачи управленческого планирования»). Своевременно проведенная процедура декомпозиции позволит нам избежать столь распространенной напасти и правильно выбрать кайротичное время для начала работы.
Лирическое отступление. Компании, заинтересованные в гарантированном внедрении всей технологии хаос-менеджмента и управленческого планирования, обычно заказывают у меня не только обучение, но и консультационную поддержку. Она может заключаться как в содействии первым лицам и топ-менеджерам компании в индивидуальной «подгонке» моей технологии, так и в проведении сессий с руководителями различного уровня. Когда в этой работе мы добираемся до декомпозиции, мне приходится пресекать все попытки участников выйти из этой процедуры до ее завершения под предлогом того, что «там дальше, в общем, все понятно, мы сами все сделаем». После того, как мы доводим процедуру декомпозиции до конца, реакция обычно бывает одинаковой: «Ох, ничего себе (вместо этого участники иногда употребляют непечатные выражения), сколько у нас теперь стало работы!» И вот уже 12 лет я отвечаю на это одинаково: работы не стало больше, вы просто увидели ее реальный объем.
