Том Келли - Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы
• Размещайте людей вместе, но не слишком близко. Мы хотели тесного сотрудничества. Но, посадив весь преподавательский состав за один стол, создали бы тесноту. Сейчас в нашем помещении без стен у каждого есть свое рабочее место.
• Позаботьтесь о звуке. Деревянные и поликарбонатные перегородки в трейлере были призваны создать ощущение открытости и сотрудничества, но в ходе работы стала очевидной важность звукоизоляции. Несмотря на удобство самодельных перегородок, они не задерживали звук, и людям было сложно сконцентрироваться.
• Добавьте мобильности в необходимые места. Команда поставила все на колесики: диваны, столы, перегородки, продуктовые тележки и доски. Мобильность позволяла по-разному использовать эти предметы, но в то же время показала, что у такого решения есть недостатки, сбивающие с толку, а не помогающие (например, постоянно дрейфующий сканер).
• Адаптируйте помещения под ваши нужды. Наши сотрудники создали в d.school несколько пространств с собственной микросредой. Эти помещения, размером с чулан, начиная от «белой комнаты» для размышлений и заканчивая шикарной комнатой отдыха, предлагают различные режимы работы и позволяют командам выбирать пространство для их текущей деятельности.
• Создайте атмосферу, которая позволит людям экспериментировать. В d.school большинство поверхностей сделаны из фанеры, строительной пены, бетона или белых досок без отделки и полировки. Сырые материалы как бы говорят: «не бойтесь экспериментировать», а не «обращайтесь осторожно» (как это часто бывает в деловом мире). Несколько лет назад Том проводил семинар в красивом и новом обучающем центре уважаемой корпорации из списка Fortune 500. Когда он начал расклеивать постеры, к которым собирался впоследствии обращаться на семинаре, кто-то остановил его, сказав, что правила запрещают использовать скотч на окрашенных поверхностях. Когда поверхности в обучающих центрах тормозят процесс обучения, возможно, пора что-то переосмыслить.
• Не бойтесь «играть по-крупному», создавая модели помещений. Вы также можете делать образцы в натуральную величину, имея ограниченный бюджет. Нарисуйте мелком примерную схему вашего нового помещения. Используйте рулонный или листовой ватман для имитации стен. При помощи дешевых материалов можно начать представлять новое помещение, что поможет будущим обитателям опробовать альтернативы и ощутить их «вкус».
• Будьте тактичны. Начните с небольших экспериментов, прежде чем пустить в ход сразу весь проект. Позвольте людям поупражняться с некачественными образцами в натуральную величину, привыкая таким образом к идее. Соберите всех, чтобы отпраздновать переход к чему-то новому, начиная, например, с идеи «обмыть» здание бутылкой шампанского и заканчивая церемониальным вручением ключей группе, переезжающей на новое место.
Добровольный выбор идеи переезда раз в год может показаться безумием, но это способно стать толчком, который так необходим вашей группе, чтобы поддерживать тонус и обновляться. Ищите способы смешивать разные вещи. Если вы планируете реставрацию, создайте модели вашего нового места на старой или промежуточной территории. Имея свежий проект, воспользуйтесь случаем и подстройте оформление под него. Частые изменения рабочего места делают его динамичным и легко перестраиваемым. Итак, дизайн вашей рабочей среды должен быть пластичен. Не останавливайтесь на текущем положении вещей и не двигайтесь по инерции.
Активнее используйте языковую культуру
Язык кристаллизуется в мыслях. Слова, которые мы выбираем, не просто отражают наши взгляды, но и формируют их. То, что мы говорим и как говорим, может глубоко затронуть корпоративную культуру. Люди, которые боролись с расизмом или сексизмом, знают, какое значение имеют слова. Чтобы поменять свое поведение или отношение к чему-либо, следует начать с изменений языковой культуры. То же относится и к инновациям. Когда вы говорите о новых идеях, то влияете и на многие модели поведения. Негативное или пораженческое настроение приводит к негативным и пораженческим словам. Верно и обратное.
Несколько лет назад мы принимали Джима Уилтенса, исследователя, писателя, путешественника и комментатора, который работает по собственной программе с одаренными детьми в Северной Каролине. В своем шоу Джим подчеркивает силу позитивной лексики{128} и учит на собственном примере. Вы никогда не услышите, чтобы Джим сказал: «Я не могу». Он избегает этих страшных слов, пользуясь более конструктивными версиями, которые говорят о возможности, например: «Я мог бы, если бы…». Он пообещал дать каждому ученику по сотне долларов, если они услышат от него: «Я не могу».
Думаете, подход Джима слишком незамысловат для взрослых? Не будьте так уверены в этом. Когда Кэти Блэк стала президентом Hearst Magazines, она заметила, что негативные высказывания{129} создают неблагоприятную атмосферу для новых идей. Один человек, близкий к топам компании, сообщил, что пораженчество стало мантрой для топ-менеджеров. Поэтому Блэк заявила своей команде руководителей, что каждый раз, когда они скажут: «Мы уже это пробовали» или «Это никогда не сработает», – она оштрафует их на 10 долларов. (Заметьте, что разница между топ-менеджерами и учителями заключается в том, что бизнесмены взимают штраф с других, не с себя.) 10 долларов для них – ничтожная сумма, но люди не любят быть оконфуженными перед коллегами.
Блэк эффективно искоренила упомянутые выражения из офисного лексикона, после того как несколько раз выполнила данное обещание. Был ли эффект от использования позитивных выражений? За время пребывания Блэк во главе Hearst она сохранила ведущие бренды, вроде Cosmopolitan, здоровыми в один из самых сложных для издательского дела периодов и запустила новый мегауспешный проект O. The Oprah magazine. Она стала одной из самых влиятельных женщин американского бизнеса.
Нашей альтернативой негативным речевым оборотам стала фраза «Как мы можем?..»{130}, подсказанная нам несколько лет назад Чарльзом Уорреном, старшим вице-президентом отдела разработки saleforce.com. «Как мы можем?..» – это оптимистический путь поиска новых возможностей в мировом масштабе. За несколько недель фраза разнеслась по IDEO и с тех пор прижилась. В этих трех обезоруживающе простых словах выражается наше отношение к креативным группам. «Как» – намекает, что улучшения всегда возможны и единственным оставшимся вопросом является то, как именно мы придем к успеху. «Мы» – устанавливает принадлежность проблемы, обозначая, что стараться будет вся группа, и это будет наша группа. И слово «можем» – временно немного снижает планку, позволяя размышлять над невероятными и невозможными идеями, давая больше шансов на прорыв вместо отказа от них с самого начала. Любой, кто сотрудничал с IDEO в последние 10 лет, участвовал в работе над социальными проектами в OpenIDEO, без сомнения слышал наш любимый вопрос, допускающий изменения и поправки.
Но использование этой фразы не просто семантика. Мысли становятся словами, а слова – поступками. Если вы подберете правильные слова, они повлияют на поведение. Защитники статус-кво часто говорят: «Мы всегда делали это так» или «Так никто не делает это». Но при помощи серии вопросов, начинающихся с «почему», даже восьмилетний ребенок может разрушить эту защиту. Печально, что взрослые иногда забывают о простой силе слов. Попробуйте усовершенствовать культуру речи в своей группе и увидите позитивный эффект, влияющий на результаты ее работы.
Инновационное лидерство
На различные пути создания инновационной культуры, о которых мы говорили, сильно влияют лидеры сверху. Руководители не могут навязать культуру, но могут ее воспитать. В их силах создать необходимые условия для развития творчества и разработок. Выражаясь метафорично, они могут предоставить тепло, свет, влажность и удобрения, чтобы креативная культура цвела и росла. У них есть возможности и ресурсы объединить лучшие попытки и талантливых людей, организовав успешные новаторские группы.
За время нашей работы в IDEO нам везло на встречи с генеральными директорами и дальновидными руководителями различных компаний частного и государственного секторов. Каждый, конечно же, обладал собственным уникальным стилем, но лучшие умели выявлять и активировать таланты сотрудников в своих командах. Эта черта важнее харизмы или интеллекта. Определенные лидеры способны обучить людей вокруг себя, позволяя им раскрыть свой потенциал.
