Станислав Логунов - 27 книг успешного руководителя
Для третьей стадии характерен отказ от адекватного восприятия негативных данных – их просто игнорируют.
Фирма начинает делать большие ставки, при этом не имея для этого оснований, не проводя анализа имеющихся фактов. Согласие на риск дается без учета возможных последствий проигрыша. Сотрудники предпочитают соглашаться без обсуждений. Поиск виноватых становится нормой. Вместо решения проблем компания увлекается реорганизациями, перестановкой мест слагаемых, что никак не меняет сумму. А руководители вальяжно располагаются на Олимпе, все больше отделяясь от простых смертных.
ЛЯГУШКА В МОЛОКЕ
К четвертой стадии руководители ясно понимают, что компания находится на краю гибели. Подобно попавшей в молоко лягушке из сказки, они начинают панически дергаться. Но если сказочное земноводное сбило молоко в масло и радостно ускакало, то организация от этих рывков может только еще больше разболтаться.
Оказавшись в таком печальном положении, руководителю стоит тщательно проанализировать ситуацию и сформулировать свои последующие шаги, а не бессмысленно метаться от одного рынка или вида деятельности к другому. Ни в коем случае нельзя поддаваться панике, подвергая компанию неоправданным рискам. Попытки революционных изменений, замена идеологии гибельны для организации. Следует сфокусироваться на повышении эффективности сейчас, а не на обещаниях красивого будущего. И, по мнению Коллинза, поиск руководителя со стороны, «новая кровь», только осложнит ситуацию, спровоцировав все те же революционные изменения.
На четвертой стадии поиск панацеи становится непрерывным и непоследовательным.
Собственники возлагают надежду на руководителя-спасителя со стороны, кризисного менеджера, который начнет ломать то, что еще по какой-то причине работает. Компанию охватывает паника. Попытки создания видимости «революционных» изменений, завышенные обещания эту панику только усугубляют. Сотрудники теряют веру в компанию, ее идеалы. А денежные потоки, пожираемые метаниями и бегом во все стороны сразу, сокращаются. Положение все меньше зависит от руководства компании и все больше от обстоятельств.
ПРИСКОРБНЫЙ ФИНАЛ И НОВАЯ НАДЕЖДА
На пятой стадии история великой компании завершается. Ее поражение очевидно, и весь вопрос только в том, как именно она капитулирует. Автор выделил две основные разновидности пятой стадии. В первом случае управляющие не видят выхода из сложившегося положения и прекращают борьбу, закрывая бизнес. Во втором – борьба не прекращается, но выбора уже не остается: компания или окончательно уничтожается, или уменьшается до незначительного, по сравнению с прошлым, размера.
Возвращение к былому величию, даже с первых стадий падения, стоит дорого. Оно требует строгой экономии в сочетании с увеличением инвестиций. Надо непрерывно следить за появлением симптомов упадка. И стремительно восстанавливать суровую дисциплину при первых замеченных признаках угрозы.
Но не нужно жить в постоянном страхе перед неизбежностью катастрофы, это контрпродуктивно. Лучше вспомнить афоризм Фридриха Ницше: «То, что не убивает нас, делает нас сильнее». Именно способность оправиться от удара является признаком величия.
Главное – никогда не сдаваться и сохранять верность главной цели. Можно пожертвовать многим – идеей, филиалом, видом деятельности. Придется нести потери, идти на разумные компромиссы. Но терять веру в себя, в идеологию компании, в ее великое будущее – это исключено.
«Как гибнут великие» – очень важная книга. И хотя в сценариях Коллинза не учитываются более близкие нам сегодня внешние риски, опасность крушения компании из-за внутренних причин вовсе не уменьшилась, просто опасностей стало больше. Стоит помнить, что «предупрежден – значит вооружен» и оружием, предлагаемым автором, пренебрегать ни в коем случае не следует.
Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания
Эндрю Гроув
Оригинальное название: Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company.
Достоинства: Взгляд выдающегося менеджера на поведение в кризисной ситуации.
Недостатки: Слишком быстро заканчивается.
Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»
Время прочтения: 3–5 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9/10
Книга Эндрю Гроува «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания» опубликована в Америке в 1996 году. В 2015-м она вышла на русском языке уже пятым изданием, и это неудивительно. Автор книги – один из самых уважаемых руководителей в истории. А предлагаемый подход к решению проблем за прошедшие двадцать лет не только не устарел, но стал еще более актуальным.
Нынешний старший советник компании Intel Эндрю Гроув родился в Будапеште в 1936 году. Его звали Андраш Иштван Гроф. Семье Грофов удалось пережить Вторую мировую войну, скрывая свое еврейское происхождение, но во время кровавого народного восстания 1956 года и не менее кровавого его подавления советскими войсками двадцатилетний Андраш решил, что экстремальных событий в его жизни было уже достаточно, и перешел австро-венгерскую границу. В 1957 году он перебрался в Штаты и взял «американское» имя Эндрю Гроув, до настоящего времени сохранив венгерский акцент.
Спустя всего десять лет молодой эмигрант, некогда оплачивавший учебу в университете из зарплаты ресторанного уборщика, уже работал заместителем директора по развитию в компании по производству полупроводников «Фэйрчайлд Семикондакторс». Когда двое его коллег, Роберт Нойс и Гордон Мур, решили основать собственное дело, Гроув ушел из «Фэйрчайлд» вслед за ними. Так в июле 1968 года он стал третьим сотрудником новой компании – Intel, заняв должность директора по инжинирингу. К 1979 году Эндрю Гроув стал президентом, а с 1987-го – и исполнительным директором корпорации.
ПРОЦЕССОРЫ И ПРОЦЕССЫ
В 1994 году Intel запустила в серийное производство новый процессор – Pentium. Это был гигантский скачок вперед, скорость работы и возможности повышались в разы. Но практически сразу вылезли проблемы. Дефект сидел в модуле операций с плавающей запятой математического сопроцессора, – проще говоря, в одном случае из нескольких миллиардов могла возникнуть ошибка в округлении при делении.
Руководство Intel знало о существовании проблемы и даже нашло ее решение, но, учитывая ничтожную вероятность проявления ошибки, компания продолжила распространять дефективные процессоры. Это было большим промахом. Журналисты и профессиональное сообщество радостно раскрутили истерию. Учитывая, что основным потребителем на рынке компьютерных комплектующих, а в США в особенности, являются крупные компании – поставщики готовых PC, реакцией на возникшую панику стал отказ основных игроков от выпуска компьютеров на основе Pentium. Требовалась замена сотен тысяч процессоров. Стоимость брака, скопившегося на складах, составила почти полмиллиарда долларов.
Анализируя ситуацию, Гроув пришел к выводу, что к потере огромного количества денег и ущербу репутации Intel привело воздействие нескольких сил. Против компании сработало азартное брендирование – все запомнили слоган Intel inside («Intel внутри»), и возникшие претензии, которые в ином случае могли бы распределиться между сборщиками готовых компьютеров, сконцентрировались именно на Intel.
Большая известность несет большую ответственность. А постепенно нарастающий масштаб компании привел к восприятию ее как промышленного гиганта, тем самым превратив Intel в большую и желанную мишень. Ошибка, которая прошла бы незамеченной, соверши ее рядовая фирма, для титана обернулась широкомасштабным скандалом.
Руководству компании стало ясно, что наступил переломный момент. Пришло время перемен.
СОХРАНЯТЬ РАВНОВЕСИЕ СИЛ
Гроув на основе популярной схемы аналитика Майкла Портера определяет шесть сил, воздействующих на любой бизнес. Это способности существующих конкурентов, смежников, поставщиков, потребителей, потенциальных конкурентов, а также возможность того, что продукцию компании можно создавать иным, более эффективным способом. Если одна из сил резко увеличивается, стабильность бизнеса теряется. Именно тогда наступает переломный момент, после которого компания может или подняться к новым вершинам, или пасть.
В рассмотренном ранее случае с Pentium возросла способность потребителей влиять на состояние бизнеса, и, чтобы вернуть ситуацию в стабильное положение, было необходимо резко повысить клиентоориентированность «зазнавшейся» корпорации, сосредоточившись на тестировании и исправлении всех возможных недочетов с широким освещением этого в печати.
