Станислав Логунов - 27 книг успешного руководителя
Интересно, что при определении нужности сотрудника в великих компаниях в первую очередь обращали внимание на личные качества: характер, этические взгляды, интеллект, целеустремленность. Знания и опыт, которые безусловно очень важны, все же являются приобретаемыми свойствами, и в данном случае они вторичны.
Корпоративная культура великих компаний отличается строгой дисциплиной, применением высоких стандартов в любое время и на всех уровнях. Это влечет за собой следование трем принципам кадровой политики.
1. Не принимать на работу специалиста, если нет уверенности в том, что это «тот самый» специалист.
2. Немедленно увольнять с работы сотрудников, если есть понимание необходимости этого шага. Тестовые вопросы, помогающие принять такое решение: наняли бы вы этого человека, если бы вопрос решался сегодня, и стали бы отговаривать, если бы он написал заявление по собственному желанию?
3. Направлять лучших людей в сферу, где у вас наибольшие возможности, а не максимальные проблемы: это более эффективное использование потенциала сотрудников.
Важно честно и объективно понимать ситуацию, при этом не вводя команду в заблуждение (ничто так не демотивирует, как несбывшиеся надежды), но и не позволяя предаваться унынию.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ
Собрав команду из нужных людей на подходящих должностях, руководителю пятого уровня необходимо определить направление движения компании к грядущему величию.
Для этого Коллинз предлагает воспользоваться «концепцией ежа». Название происходит от эссе «Еж и лиса» английского философа сэра Исайи Берлина. В этом эссе противопоставляется многоумная лиса, которая видит мир во всей его сложности и постоянно изобретает новые способы поймать ежа, и прямолинейный еж. Он сводит мир к простой концепции, связывающей все воедино и определяющей его действия. Он просто всякий раз при атаке лисы сворачивается в клубок, и это стабильно срабатывает. Концепция ежа визуально может быть представлена в виде трех пересекающихся кругов. Каждый круг является ответом на один из вопросов.
1. В чем ваша компания может быть лучшей из всех (и в чем не может)? Если компания делает что-то хорошо, то это совсем не значит, что она делает это лучше всех.
2. Как функционирует ваша экономическая модель, есть ли у вас понимание того, как добиться максимальной рентабельности?
3. Что вы на самом деле любите и страстно хотите делать? Необходимо не мотивировать сотрудников к какому-то виду деятельности, а дать им возможность делать то, что их и так увлекает.
Если все три ответа пересекутся, концепцию можно считать разработанной. Вы нашли сферу, в которой ваша компания будет лучше всех, при этом вы любите ваше занятие и знаете, как получить от него наибольший результат.
Для того чтобы осуществить переход от хорошего к великому, необходимо признать, что, даже если компания делает что-то хорошо, развивается и получает прибыль, это не делает ее лучшей, а значит, выдающейся. Она так и будет оставаться хорошей. Чтобы стать великой, компания должна сосредоточиться на том, что она может делать лучше всех.
СОЗДАНИЕ «МАХОВИКА»
Определив направление движения, нужно в нем двигаться.
При этом возникает эффект маховика: в процессе постоянных последовательных улучшений элементы системы начинают взаимодействовать между собой, образуя единое целое, более мощное, чем сумма его составляющих.
Если «маховик» не образуется, компания оказывается в порочном круге, не позволяющем ей прорваться к величию. Поэтому важно внимательно следить за соблюдением «правил маховика».
Компания должна согласовывать все свои действия с «концепцией ежа», оставаясь в зоне пересечения трех кругов, непоследовательность в этом вопросе исключается. Необходимо строго контролировать соблюдение последовательности «люди – идея – движение», не приступать к действиям, не набрав команду. Компании «с маховиком» не требуется предпринимать усилий для обеспечения поддержки и консолидации внутри себя, это происходит в ходе движения «маховика».
Достижения такой компании в настоящем говорят сами за себя, не требуя заклинаний об успехах будущих. Новые технологии можно использовать только как катализатор бизнеса, осознанно и не полагаясь на моду. Поглощениями можно заниматься только после достижения значительного собственного потенциала и только для его дальнейшего увеличения. В великой компании неизменно сохраняется преемственность в идеях, направлениях движения.
Если хоть одно из вышеприведенных правил не соблюдается, необходимо срочно принимать меры.
СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ
Выдающиеся компании, на практике доказавшие свою долговечность, объединяет наличие системы ценностей, «смысла жизни», отличного от принесения прибыли своим владельцам. У истинно великой компании потоки денежных средств подобны крови для человеческого организма: она абсолютно необходима для жизнедеятельности, но смыслом жизни она является только для вампиров.
И не столь важно, какова именно эта система ценностей, главное – ее наличие и основываетесь ли вы на ней в своей работе. При этом стратегии и тактики операционной деятельности многократно меняются в переменчивом мире, но ключевые ценности сохраняются неизменными.
«От хорошего к великому» – незаменимый помощник для любого руководителя, желающего оставить после себя успешную компанию, которая будет способна работать еще долгие годы. Также книга окажется полезна акционерам при назначении генерального директора. Да и просто любой человек, стремящийся принять участие в чем-то значительном, сможет многое понять о компании, в которой он работает или планирует работать, проанализировав фактические истории фирм, прошедших путь «от хорошего к великому».
Построенные навечно
Джим Коллинз и Джерри Поррас
Оригинальное название: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies.
Достоинства: Логическое продолжение «От хорошего к великому», посвященное исследованию секретов создания выдающихся компаний.
Недостатки: Некоторые идеи не пережили проверку временем.
Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 8,5/10
Создание выдающейся компании – достижение, которое впишет ваше имя в историю, а название фирмы – в Fortune Global 500. Вы стали лучшими в своем направлении и находитесь на подъеме. Но как долго это продлится? Одна из основных задач, стоящих теперь перед вашей организацией, – превратиться в компанию, куда придут начинать свой трудовой путь ваши дети и внуки. В компанию, построенную навечно.
В 1994 году Джим Коллинз, на тот момент преподаватель в бизнес-школе Стэнфордского университета, в соавторстве с коллегой Джерри Поррасом опубликовал результат своего исследования – книгу «Построенные навечно» (в оригинале имеющую менее пафосное, но более точное название Built to Last – «Построенные на совесть»). Спустя десять лет на обложке очередного переиздания красовалась шапка «Продано более миллиона экземпляров». На полученные доходы Коллинз организовал лабораторию менеджмента, результаты работы которой представлены в книге «От хорошего к великому».
Несмотря на то что «Построенные навечно» написаны намного раньше, чем «От хорошего к великому», Коллинз предпочитает рассматривать эту книгу как продолжение «От хорошего…», так как в ней анализируются методы сохранения достижений компаний, уже ставших выдающимися.
СМЫСЛ ЖИЗНИ
Смысл существования компании, планирующей надолго задержаться на рынке, не может сводиться только к извлечению прибыли. Прибыльность, несомненно, является неотъемлемой характеристикой успешной фирмы, но цель существования компании должна быть более общественно значимой, мотивирующей.
По мнению Дэвида Паккарда, сооснователя HP, «люди объединяются и создают компанию для совместного достижения целей, недостижимых индивидуально, для общественной пользы». Как считают авторы книги, существенную роль играет не содержательное значение поставленной цели, а ее наличие и укорененность в компании.
Идеология фирмы должна быть глубоко внедрена в сознание работников, приобретая почти религиозный характер. Временные цели, тактику и стратегию следует увязывать с зафиксированной генеральной идеологией. При этом идеология исследованных Коллинзом и Поррасом выдающихся компаний базируется на ограниченном наборе ценностей – от трех до шести. Формировать ее следует, основываясь на собственном представлении, не опираясь на чужой опыт или сторонние мнения.
Идеология может существовать не только в компании в целом, но и в отдельных ее подразделениях, однако в рамках одного предприятия идеологии не должны противоречить друг другу. Можно отметить, что даже каждый отдельный человек стремится к формулированию своей персональной идеологии, ищет смысл жизни.
