Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
Мифология целеполагания
Одной из достаточно известных попыток осмысленно использовать цели в менеджменте является так называемая технология MBO (managing by objectives, управление по целям). Идею управления по целям в свое время выдвинул классик современного менеджмента Питер Друкер. Он исходил из того, что одна из главных человеческих ценностей – способность к целеполаганию, и в 1954 году сформулировал суть менеджмента так: «Управление – не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей компании». Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям, или MBO.
Обычно консультанты отмечают следующие выгоды от использования управления по целям:
• Повышение управляемости компании.
• Возможность фокусировки ресурсов на достижимых целях.
• Выстраивание эффективной системы планирования и контроля.
• Разработка четких стандартов для товаров и (или) услуг компании.
• Ретрансляция стратегии компании на уровень исполнителей.
• Улучшение системы межфункционального взаимодействия.
• Повышение мотивированности и ответственности сотрудников за счет лучшего понимания целей компании.
• Повышение производительности за счет участия в разработке целей и самоконтроля в процессе их исполнения.
Список выглядит настолько впечатляющим, что игрушку эту хочется приобрести немедленно. Благо она продается. Стоит ли это делать? А если нет, то в чем каверза?
Правильный подход к целеполаганию – лишь один из элементов для «калибровки» всей системы корпоративного управления, а вовсе не дудочка Гамельнского крысолова и не волшебная таблетка. Для того чтобы цели оказали свое полезное влияние на работу компании, их надо использовать строго по назначению, не забывая о других контурах всей системы корпоративного управления – стратегии и управлении бизнес-процессами, а также об отдельных управленческих компетенциях – делегировании и контроле. Нужен комплекс мер и в том числе должный уровень управленческой квалификации руководителя. Обеспечить правильное взаимодействие всех элементов системы корпоративного управления можно только через последовательное внедрение операционной системы «Регулярный менеджмент», иначе даже тщательно вылизанное целеполагание будет так же «музыкально», как дырка от флейты без флейты. Поэтому не стоит надеяться на то, что прикупленный по случаю «чудодейственный артефакт» избавит вас от комплексной и последовательной настройки всей системы корпоративного управления, даже если его и предлагают вам в качестве прекрасного универсального решения всех проблем. Мы с вами уже знаем, что в менеджменте универсальных и быстродействующих средств не бывает.
Классификация целей
Ви́дение и миссия. По идее, начинать разработку целей следовало бы именно с этих понятий. Именно с этого часто предлагают начинать корпоративные преобразования консультанты. И на этом же часто все заканчивается. Почему? Попробуем разобраться.
Под ви́дением принято понимать описание будущего состояния компании, под миссией – текущее. И все бы ничего, если бы вокруг этих понятий не накручивалось слишком много сакральных ожиданий обязательной благости в случае использования. Подавляющая часть описаний ви́дения и миссии, встретившихся мне за 22 года работы консультантом и бизнес-тренером, представляли собой нечто весьма убогое, и, что, естественно, не приносило никакой пользы – более того, лишь смущало умы малых сих и дискредитировало инструменты стратегического управления.
Часто отсутствие ви́дения или миссии служит источником конфронтации между топ-менеджерами и собственником. Претензия «топов» такова: как мы можем нормально работать, если собственник не сформулировал нам ви́дение (миссию)? На мой вопрос о практическом применении данного компонента в случае его появления никто внятно ответить не мог, ограничиваясь комментариями вроде «ну как же… должна ведь быть! Мы читали, нас учили…» То есть, многим кажется, что уже при одном наличии в компании ви́дения и миссии должен появиться искомый результат. Мое же мнение таково: без понимания смысла и логики взаимодействия с прочими контурами системы корпоративного управления ничего применять нельзя. В лучшем случае это будет просто бесполезно (при этом дискредитация полезных управленческих инструментов нанесет компании косвенный ущерб). В худшем же варианте будет сплошной вред: созданный ритуально и без понимания назначения новый элемент вызовет дисбаланс между уже приработавшимися контурами управления.
В тех же случаях, когда применение ви́дения и миссии могло быть полезным, я предлагал «топам» перестать третировать собственников и фрондировать своими несомненно глубокими знаниями, а разработать эти элементы самостоятельно. А затем согласовать результаты своих трудов с собственником, подготовив презентацию с объяснением того, зачем мы это делаем и почему именно так, а не иначе. Такой подход обеспечивает перевод напряженного, на грани конфликта, диалога сторон в конструктивное русло. Как вы понимаете, в тех случаях, когда собственник шел на поводу и пытался что-то сформулировать или давал согласие на разработку этих волшебных артефактов с помощью консультантов, ситуация все равно заходила в тупик. Ожидаемый положительный эффект не возникал, что и становилось причиной дальнейшей эскалации ситуации.
Лирическое отступление. В этой книге я сознательно уклоняюсь от детального описания правильной разработки ви́дения и миссии, так как это сильно уведет нас в сторону; не стоит пытаться объять необъятное. Мое мнение: действительно, можно описать долгосрочное ви́дение конфигурации компании с помощью ви́дения, можно использовать формат миссии, предварительно изучив правила описания того и другого и при очевидной целесообразности их применения. Это вполне может принести пользу, если вы уже дошли до «тонких настроек», устранив более грубые «люфты управления». Только в этом случае. Но можно обойтись и без этого: будущее компании вполне может быть передано через правильно сформулированный набор стратегических целей, которые мы потом реализуем с помощью правильно разработанной стратегии и правильно настроенной «коробки execution».
Стратегические цели. Формулируются, во-первых, в процессе разработки стратегии корпоративной, стратегии конкурентного преимущества и стратегии маркетинга. Будучи разработанными, цели определяют набор действий компании на рынке. По окончании разработки этих стратегий принято проводить аудит таких контуров системы корпоративного управления, как управление организационной структурой, управление бизнес-процессами, управление персоналом, финансовое управление, юридическое обеспечение и управление человеческим потенциалом. Задача аудита: оценить возможность реализации того самого набора действий на рынке. В результате аудита могут быть сформулированы и цели по изменениям в каждом из описанных контуров. Это необходимо в том случае, если конфигурация контура будет являться ограничением для достижения целей на рынке.
В итоге появляется система стратегических целей и составляется план стратегического развития, включающий в себя как цели, которых надо достигнуть на рынке, так и цели, которые должны быть достигнуты в процессе реформирования тех или иных контуров самой системы корпоративного управления.
Оперативные цели. Разрабатываются и формулируются по мере декомпозиции стратегических целей. Необходимы для того, чтобы придать осмысленность, синергетичность и комплексность деятельности отдельных подразделений структуры в рамках выполнения стратегических целей.
Индивидуальные цели. Формируются в процессе «нарезки» оперативных целей, поставленных перед подразделением, для того, чтобы можно было качественно делегировать отдельные задания конкретным сотрудникам.
Несколько слов о том, как материализовывать идеи и придать мотивирующий смысл повседневной деятельности. Есть люди, которые постоянно фонтанируют концептуальными идеями, но им скучно формализовывать их до формата целей. Часто им кажется, что именно идеи – главная составляющая успеха. Но сама по себе идея не распространяется в компании подобно вирусу и не превращается в результаты, если ее не переработать в цель, не спланировать ее реализацию и не осуществить этот план.
Другие люди так заняты работой, что не в состоянии поднять голову над текучкой, чтобы осмыслить содержание и целесообразность своих действий. Думать им – как они утверждают – некогда, так как им надо… работать. Чтобы больше сделать. Зачем? Не важно. Ибо с точки зрения таких людей, усердный труд, пусть даже и не осмысленный, всегда вознаграждается мирозданием. На самом же деле возникает режим РРР (работа ради работы).
