Андрей Жалевич - Мудрость лидера
• Будьте причиной, по которой люди остаются в компании.
• Проявляйте чуткость к тому, что приходится делать персоналу.
• Помогайте и поддерживайте ваших людей и их решения.
• В холлах и коридорах говорите не только о работе, но и о «них».
• Когда вы сердитесь (что должно случаться весьма редко), сделайте так, чтобы ваши люди знали, почему это происходит.
2 фактора долгосрочного лидерства
Джерард Дж. Теллис и Питер Н. Голдер в книге «Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками» задаются следующими актуальными для каждого лидера вопросами: «Правда ли, что пионеры становятся долгосрочными рыночными лидерами?» и «Каковы истинные причины длительного лидерства?» – и отвечают на эти вопросы следующим образом: «Наш анализ привел к следующим ключевым выводам.
Пионеры рынков редко остаются лидерами. Большинство их имеют небольшую долю рынка или терпят полное фиаско. В реальности рыночное первенство не является ни необходимым, ни достаточным условием длительного успеха.
Истинными причинами длительного рыночного лидерства являются видение и воля. Длительные рыночные лидеры обладают революционным и вдохновляющим видением массового рынка и демонстрируют невероятную волю при реализации этого видения. Они стойко переносят трудности, непрерывно занимаются инновациями, проявляют финансовую смелость и умело используют активы для реализации своего видения.
Мы верим, что эти качества приводят к длительному рыночному лидерству. Те же пионеры, которым недостает одного из качеств, терпят неудачу».
Муки и радости лидерства
Ирвинг Стоун в своем труде «Муки и радости» [2.2], посвященном жизни и творчеству Микеланджело, приводит диалог великого гения со своим другом:
– К черту! Я хочу заниматься таким ремеслом, чтобы ко мне люди приходили сами. Каждый день! За кулебякой или окороком, за вином или рейтузами. Люди не могут обойтись без этих вещей, они должны покупать их каждый божий день. Значит, каждый день я буду что-то сбывать. А на то, что я сбуду, я буду кормиться. У меня деловая натура, мне надо знать в точности, что сегодня или завтра я заработаю столько-то сольди. Скульптура – это уже роскошь, о ней вспоминают в самом крайнем случае. А я хочу торговать чем-то таким, что спрашивают в первую очередь. Что ты скажешь на это, Микеланджело? Ведь здесь тебе не платят ни единого скудо. Посмотри на себя, какую рвань ты носишь. Ты что, хочешь жить как побирушка до конца своих дней? Пойдем со мной. Вместе-то мы найдем работу.
Было ясно, что за вспышкой Соджи крылись твердые убеждения, что Соджи размышлял обо всем этом не одну неделю. И все же в глубине души Микеланджело воспринимал его бурную горячность чуть насмешливо.
– Скульптура для меня – самое важное дело, Соджи. Меня даже не интересует, нужна она кому-то в первую очередь или в последнюю. Я говорю «скульптура» – и ставлю на этом точку
Так лидеры XXI века могут учиться у лидеров эпохи Возрождения! А вот еще несколько цитат из книги Ирвинга Стоуна «Муки и радости» [2.2], которые будут безусловно интересны лидерам современности:
• Во Флоренции был широко известен выдвинутый им <Кристофоро Ландино> революционный девиз: «Самым законным основанием для действия является высокая идея и знание». В лице Лоренцо он видел героя Платоновой республики: «Идеальный правитель города – это ученый».
• Лоренцо <Медичи> говорил: «Геракл был наполовину человеком, наполовину богом; он был рожден от Зевса и смертной женщины Алкмены. Геракл – это вечный символ, напоминающий нам, что все мы наполовину люди и наполовину боги. Если бы мы воспользовались тем, что в нас есть от богов, мы могли бы совершать двенадцать Геракловых подвигов ежедневно».
• Он <Микеланджело> задумал показать Давида независимым человеком: статуя должна быть водружена среди открытого широкого пространства. Она немыслима ни в тесной нише, ни у стены, ни как украшение фасада или деталь, смягчающая суровые углы здания. Давид должен быть всегда на свободе. Мир – это поле сражения, и человек в мире – всегда начеку, неизменно готов встретить опасность. Давид – борец, он не жестокий, ослепленный безумием губитель, а человек, который способен завоевать свободу.
Могущество государств
Еще Ральф Эмерсон когда-то говорил: «Истинный показатель цивилизации – не уровень богатства и образования, не величина городов, не обилие урожая, а облик человека, воспитываемого страной».
Ганс Селье в книге «От мечты к открытию. Как стать ученым» [1.340] пишет, что в этом мире существуют два типа людей: созидающие богатство и борющиеся за овладение им.
Если общество таково, что культура в нем ценится лишь на словах, а на деле преобладает стремление к физическому совершенству, приятному досугу и символам материального благополучия, то лишь незначительное количество творческих людей станет развивать свои дарования в каком-либо ином направлении, отличном от этих общепринятых ценностей.
Если общество таково, что девушки предпочитают отпрысков состоятельных семей, футболистов и эстрадных кумиров, то искусство и наука привлекут не много новобранцев. Если общество таково, что, как явствует из любого досужего разговора (даже несмотря на тщетные попытки скрыть это), практически каждый мечтает о шикарном доме, драгоценностях, мехах, автомобилях и тому подобном, что даже научные и художественные ценности измеряются в денежных знаках, – в таком обществе лишь самые независимые индивиды способны противостоять искушению воспринимать банальные идеалы толпы.
Генрих Альтшуллер и его ученик Игорь Верткин в книге «Как стать гением: Жизненная стратегия творческой личности» [1.226] пишут: «Могущество государств принято оценивать количеством энергии, вырабатываемой на душу населения, числом заводов и запасом природных ресурсов, силой армий. Но есть показатели иного, духовного ряда. Они гораздо важнее материальных богатств, потому что определяют будущее страны, всего человечества. Именно духовные богатства – источник развития культуры, прогресса во всех областях. Мы подсчитываем число научных работников, деятелей культуры, но все это – косвенные показатели, не определяющие напрямую темпов развития: они не характеризуют эффективность работы интеллигенции, а лишь говорят о ее количестве. Истинный показатель духовных богатств – это число творческих личностей, которых удалось воспитать обществу. Если бы можно было подсчитать число творцов в определенную эпоху, то отношением их количества ко всему населению мы бы определили степень приближения общества к идеалу. Вся история человечества, история эволюции структуры обществ сопровождается зависимой динамикой этого коэффициента. Черным временам реакции сопутствуют резкие скачки вниз. Расцвет свобод, наоборот, вызывает рост числа творческих личностей. Только полностью справедливое общество дает и обеспечивает каждому гражданину право на творчество, право на личную достойную цель».
Золотые воротнички
Г. И. Глубокий длительное время работал в НИИ крупного научно-производственного объединения. В разное время он руководил научной группой, лабораторией, отделом, сектором. В своей статье в газете «Русский вестник» за 16.08.2007 он пишет:
«Четверть века назад в Российской государственной библиотеке (РГБ, но тогда она называлась иначе) я ознакомился с отчетом американских ученых по исследованиям и проверке наукой самой себя, проведенным по заказу крупного бизнеса США. Как выяснили ученые США, в любой науке количество людей с высоким творческим потенциалом (то есть тех, кто действительно внес новое в науку) составляет от 1 до 1,5 % ученых. Остальные 98,5—99 % ученых являются людьми с низким творческим потенциалом или, как они назвали, трутнями в науке. Эти ученые не способны внести что-то новое в науку (в России издавна говорили: «у него Божий дар» или «они без дара Божьего»). В дальнейшем, для краткости, будем говорить об 1 и 99 % ученых, да это и ближе к истине, так как многие из этого 1 % вынуждены были брать в соавторы своих руководителей, начальников и т. д. Этот 1 % ученых с высоким творческим потенциалом как бы заранее запрограммирован на большой успех того дела, которое они сами выбрали, причем с минимальным расходованием средств для фирмы. Ученые с низким творческим потенциалом (99 %) нередко втягивают фирмы в большие, дорогостоящие проекты с непредсказуемым или сомнительным результатом. А некоторая часть из этих 99 % ученых склонна к дорогостоящим, откровенным авантюрам в науке.
Подготовка одного ученого в США стоит многие сотни тысяч долларов, а тут на каждого одного настоящего ученого приходится 99 трутней в науке. В США попробовали сэкономить на этих трутнях в науке. Общее количество ученых сократили в 2 раза, а особо одаренным людям, проявившим себя на олимпиадах, с отличием окончившим школы и институты, создали вертикальный лифт в науку. По прошествии достаточного времени подвели итоги и прослезились. Опять получилось соотношение 1 % и 99 %, а ведь общее-то количество ученых сократили в 2 раза – и проиграли в 2 раза, так как количество ученых с высоким творческим потенциалом тоже сократилось в 2 раза. Сделали вывод, что здесь заложен какой-то фундаментальный, неизвестный закон природы, в котором трутни тоже необходимы. Приняли решение восстановить прежнее количество ученых. А количество ученых с высоким творческим потенциалом довести до 2–3 % за счет скупания за очень большие деньги ученых с высоким творческим потенциалом в других странах (не тех, кто показывает дипломы с научными степенями и званиями, а тех, кто уже внес весомый вклад в науку). Это дорогостоящее скупание мозгов обходится намного дешевле, чем содержание целой армии из 99 % трутней в науке. Причем платят этим людям чрезвычайно высокие зарплаты даже по меркам США. А 99 % ученых, объединяясь, занимают высокие руководящие должности в науке и на производстве. В отличие от них 1 % не склонен к объединениям, да и объединяться-то ему не с кем. На прямой вопрос большого бизнеса, помогают ли эти 99 % ученым из 1 %, не мешают или мешают, последовал прямой ответ: создают проблемы и мешают. Дали рекомендации руководителям крупных фирм: выявлять у себя на фирме этих ученых (то есть из 1 %, или золотые воротнички), выводить из подчинения всех своих чиновников и подчинять лично себе. Платить высокую зарплату и предоставить им возможность заниматься тем, чем они пожелают (эти люди сидеть без дела не могут, а мозг их постоянно работает и дома, и на работе). Один раз в 3–6 месяцев приглашать таких людей в кабинет на чашку чая или кофе, интересоваться их делами и выяснять, не нужна ли им какая-нибудь помощь. Если даже этот человек займется работой, не имеющей отношения к профилю фирмы, то все равно его работа обеспечит процветание фирмы на ближайшие 20–30 лет».
