Антон Антипин - Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться

2. Достижимая задача. Задача, которую вы ставите, должна быть достижимой. Что это значит? Исполнители должны быть способны добиться желаемого результата, хотя бы потенциально. Они должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для его достижения либо быть способными обрести эти ресурсы.

Если сотрудник считает, что задачу, которую вы поставили, невозможно выполнить в те сроки и имея те ресурсы или с теми условиями, которые вы озвучили, он перестает стремиться достигать этой цели. Представьте, вы подходите к начальнику отдела продаж и говорите: «В следующем месяце нужно увеличить прибыль в 20 раз!» Если вы не предприняли ровным счетом ничего для такого резкого скачка, то столкнетесь примерно со следующим. Сотрудник постарается либо придумать отговорку, либо создать для руководителя видимость работы в этом направлении. Первое, что приходит любому сотруднику в голову при постановке недостижимой задачи, – найти миллион причин, почему задача не может быть выполнена в полном объеме и в срок.

Если вы все же хотите поставить большую и сложную задачу и понимаете, что срок реальный и все ресурсы имеются, воспользуйтесь правилом слона и бифштекса. Чтобы съесть слона, нужно разделить его на бифштексы и съесть по кусочкам. Допустим, перед вами стоит цель издать книгу. Сразу это может показаться масштабной и непосильной задачей как для вас, так и для ваших подчиненных, особенно если вы никогда книг не писали. Но если разбить эту задачу на более мелкие, вы поймете, что она становится реалистичной:

1) написать введение;

2) написать главу 1;

3) написать главу 2;

4) написать главу n;

5) заказать иллюстрации;

6) договориться с издательством и т. д.

Таким образом, деля большую задачу (слона) на мелкие кусочки (бифштексы), вы делаете цель достижимой.

Обязательно доведите до исполнителей, что о препятствиях к выполнению задачи следует незамедлительно сообщать руководителю. Такое сообщение должно содержать факты и аргументы, а также предложения по дальнейшему выполнению поставленной задачи. Тем самым вы обезопасите себя от форс-мажоров, а в исполнителях будете воспитывать чувство ответственности и соучастия.

3. Измеримая задача. Задача должна быть измеримой в количественных или качественных показателях. Это значит, что количественные или качественные показатели при постановке цели задают некие рамки, которые делают задачу более понятной, более конкретной и более достижимой. «Стать стройной» – трудноизмеримый и неконкретный результат. А вот «сбросить четыре килограмма» – вполне конкретный результат.

Дело в том, что, если вы не оговорите критерии измерения результата, человек сам себе установит эти критерии: втянула живот – выглядишь стройной.

Если у вас нет возможности посчитать то, что должен достичь сотрудник в деньгах, клиентах, страницах, килограммах, то попробуйте ввести критерий «качество». Что вы считаете качественным выполнением задачи? Сколько нужно сделать или каким образом следует получить результат для того, чтобы задача, по вашему мнению, была действительно реализована качественно?

4. Контролируемая задача. Что значит контролируемая? И что конкретно нужно контролировать?

Контролировать можно и нужно как процесс, так и результат. В зависимости от уровня зрелости сотрудников (выше подробно рассматривали) контроль процесса будет разным. У сотрудника с низким или средним уровнем зрелости нелишне спросить, как он понял поставленную задачу и то, что от него ожидают. Затем за несколько дней до крайнего срока нужно проверить промежуточные результаты, чтобы иметь запас времени на исправление ошибок.

Контролируя процесс, мы можем учитывать, например, количество и качество исходящих звонков (если оцениваем работу менеджера по продажам). Для контроля работы сотрудников торгового зала можно привлечь тайных покупателей или службу внутреннего аудита.

Работая с людьми высокого уровня зрелости, контролировать процесс нужно в меньшей степени. Лишние отчеты будут только отвлекать человека от выполнения задачи и могут негативно отразиться на качестве работы.

После выполнения задачи сотрудник должен представить отчет. Способ представления отчетов может отличаться в зависимости от ситуации:

• отчет по утвержденной форме в Excel;

• СМС или e-mail-уведомление;

• телефонный звонок или личный визит, в ходе которого исполнитель вам сообщает, что задача выполнена.

Если вы ставите задачу в системе «Мегаплан» или «Битрикс24», отчет о выполнении задачи придет автоматически. Исполнителю достаточно нажать кнопку «Завершить».

5. Ограниченная по времени задача. Следует четко указать сроки достижения результатов. Без сроков нет и конкретной задачи. Практика показывает, что лучше пять раз перенести крайний срок, чем совсем его не ставить. Полезно закладывать резервы времени, чтобы иметь возможность среагировать в случае форс-мажора. Например, вам необходимо к 10 утра понедельника представить отчет акционерам. Вы делегируете подчиненному задачу подготовить отчет, при этом ставите крайний срок – 17 часов четверга.

Полезно также обозначить дату начала выполнения задачи. В первую очередь это нужно для того, чтобы грамотно распределять нагрузку при работе над проектами или сложными задачами. Вы ведь не можете ставить задачу «возвести стены дома», пока не будет выполнена задача «залить фундамент». Вы планируете, что к такому-то числу будет готов фундамент, значит, такого-то числа можно начинать возводить стены.

Разберем самые распространенные причины, почему сотрудники проваливают задачи или выполняют их некачественно.

Каждый день наш мозг обрабатывает тонны информации. Все запомнить невозможно. Поэтому желательно ставить задачи письменно. Если вы пользуетесь электронными сервисами типа «Мегаплан» или «Битрикс24», все задачи будут сохраняться в едином реестре, а напоминания о крайних сроках выполнения автоматически будут приходить в виде СМС, на электронный ящик или прямо в систему.

Если вы не сторонник электронных сервисов, воспользуйтесь обычным ежедневником. Проследите, чтобы подчиненный записал поставленную вами задачу. Обязательно сохраните копию себе. Как говорится, самый тупой карандаш лучше самой острой памяти.

Это означает, что задача была поставлена неконкретно и не был оговорен желаемый результат. Исключите при постановке задачи такие характеристики, как «хорошо», «быстро», «качественно», «недорого» и т. д. Эти величины абстрактны и неконкретны. Замените их четкими измеримыми результатами.

Это может означать, что:

• вы не учли реальные возможности человека, переместив его с низкого уровня на высокий по шкале зрелости. Следует задуматься о соответствии сотрудника занимаемой должности;

• вы отвели слишком мало времени для выполнения задачи;

• вы выделили слишком мало ресурсов для выполнения задачи.

Как видите, постановка задач – сложная и объемная тема. В нашей практике проблема постановки задач и контроля их выполнения в организациях самого разного профиля и размера стоит на первом месте. Мы решили процитировать редакторов рассылки «Большие планы» (thebigplans.ru) Людмилу Сарычеву и Максима Ильяхова. Уверены, вы найдете в этих статьях много полезного.

Технически ставить задачу не сложнее, чем отправить письмо.

Правильно ее описать, спланировать и передать исполнителю куда труднее. Каждая компания устанавливает правила для организации труда: график работы, инструкции по безопасности, субординацию, скрипты звонков, отпуска́. Все хотят, чтобы сотрудники работали эффективно, вели себя уважительно и не умерли от переутомления.

Программы для совместной работы вроде «Мегаплана» появились не так давно, поэтому правила для работы в них еще не успели устояться. Раньше ставила задачи неправильно, но за время работы в «Мегаплане» научилась делать это более эффективно. В сегодняшней рассылке я расскажу о частых ошибках в постановке задач и способах их исправления.

Сотрудники – основной ресурс компании. Эффективность компании зависит от эффективности сотрудников. Если вы берете на себя лишние задачи, ваша эффективность падает.

Иногда постановщики хотят подстраховаться и узнать мнение как можно большего числа коллег. Это сомнительное решение: чем больше участников в задаче, тем сложнее прийти к общему решению. Работа затягивается, обсуждение выходит из-под контроля, ответственность размывается. В итоге исполнителю приходится отстаивать результат перед теми, кто не имеет к нему отношения.

Похожие книги на "Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться", Антон Антипин читать полностью, без сокращений.

Наум Синдаловский -

Т. Кравченко -

Алексей Ерофеев - Легендарные

Пётр Киле -

нет - Кольцевая автомобильная