Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления
• Perrier. В 1990 году некоторые представители Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов в США обнаружили следы бензола в бутылках воды Perrier. Пресс-секретарь Управления поспешил успокоить общественность: «Опасность возникла бы в том случае, если бы вы в течение многих лет потребляли по 16 жидких унций в день, тогда вероятность заболеть раком возросла бы до одного на миллион, а это незначительный риск. Вам нечего волноваться, если вы просто выпили бутылку Perrier». Тем не менее компания Perrier тоже отозвала всю продукцию, так как заботилась о своей репутации производителя чистой воды. Кризис, который мог уничтожить репутацию этих компаний, в итоге укрепил ее.
Эти успешные ответы на кризис опирались на три принципа, которые менеджеры могут использовать в повседневной работе.
• Признайте существование проблемы. Чем дольше вы отрицаете кризис, тем сильнее он становится.
• Сосредоточьтесь на решении. Смотрите вперед, а не назад. Избегайте обвинений.
• Действуйте быстро. Делать что-то – всегда лучше, чем ничего не делать: возможно, это будет небольшой шаг или даже шаг в неверном направлении. Но он демонстрирует лидерство, вселяет надежду вместо страха и устанавливает правильные ожидания: действия, а не анализ, спасают положение.
Очень важно отреагировать на кризис быстро. Чем быстрее вы разрешите кризисную ситуацию, тем меньше у нее будет возможностей выйти из-под контроля. Страховые компании, наконец-то, усвоили этот урок. Компания Progressive Insurance теперь поручает своим комиссарам выплачивать страховку прямо на месте аварии. И дело не только в хорошем обслуживании. Если быстро урегулировать конфликт, средняя сумма страховки сокращается более чем на 20 %, а количество жалоб – более чем на 30 %.
Однако бывают времена, когда все выходит из-под контроля. Отсутствие контроля приводит сначала к стрессу, а потом к панике. Даже в самые тяжелые моменты всегда можно что-то сделать – пусть нечто незначительное или даже ошибочное – зачастую это не имеет значения. Главное – двигаться вперед. К примеру, приехав в Японию, я обнаружил, что бизнес там почти заглох. Ситуация была безнадежной: никаких продаж, никаких клиентов, никаких перспектив. Мы шли на дно. В подобной безвыходной ситуации мы сделали единственное, что смогли: стали продавать все подряд и выполнять любую работу для любых клиентов. Мы торговали норвежским сыром в Токио и даже – вместе с японской мафией (якудзой) – табаком. После такого сомнительного начала мы потихоньку возродили продажи и моральный дух. Эти клиенты совершенно не подходили для нашего бизнеса в долгосрочной перспективе. Но любые клиенты – лучше, чем их отсутствие: действуйте быстро, поощряйте активность и не обвиняйте никого в отсутствии клиентов.
Управление конфликтами: холодная война
Организации просто созданы для конфликтов. Различные отделы, функциональные уровни, бизнес-единицы имеют разные приоритеты и планы. Соперничество внутри организации позволяет легко определить ее приоритеты.
Если менеджеры хотят добиться влияния, власти и позитивных результатов, конфликтов не избежать. Это надо признать и использовать с выгодой для себя. Бывают случаи, когда необходимо изо всех сил продвигать свои интересы, даже рискуя вызвать конфликт. Но гораздо чаще конфликт разгорается нежданно-негаданно. Для сохранения влияния нужно правильно действовать в подобных ситуациях.
Холодная война – это продолжительные, мучительные споры по поводу проектов, людей, приоритетов и принципов. Они могут тянуться целую вечность, которая в корпоративных условиях означает «до следующей реорганизации». Прежде всего, менеджеры должны решить, стоит ли принимать участие в холодной войне.
Примерно 2500 лет назад китайский философ Сунь Цзы написал трактат «Искусство войны». Уже тогда он понимал, что война – не всегда наилучший способ достижения целей. Он сформулировал три условия, при которых стоит воевать:
• если игра стоит свеч;
• если есть уверенность в победе;
• если иначе нельзя достичь целей.
Взглянув на многие корпоративные баталии, которые разгораются в вашей организации, вы, скорее всего, увидите, что большинство из них не удовлетворяют, как минимум, одному из требований Сунь Цзы. Некоторые из них нарушают все три условия: многие корпоративные битвы напоминают ритуальное соперничество самцов, стремящихся доминировать. Подобные битвы очень эмоциональны. Логика, факты, причины еще больше разжигают эмоциональное пламя. Хотя за этими сражениями очень любопытно наблюдать, они приносят вред. Даже если вы выиграете спор, то потеряете друга. У него будет масса возможностей отомстить вам позднее: он может незаметно подлить яду в источник общественного мнения, настроив его против вас; он может подрывать ваши инициативы своим пассивным и скрытым сопротивлением; он может даже получить повышение и обставить вас. Сунь Цзы понимал основополагающий принцип корпоративной жизни: лучше иметь армию союзников, чем армию врагов.
Каждая война разворачивается по своим туманным правилам. Так как видимость на поле боя плохая, сложно понять, что происходит и что следует предпринять. Нужно хорошенько подумать, что делать, с кем поговорить и в каком порядке должны происходить события. В подобной неразберихе полезно иметь четкие принципы. Начнем с Сунь Цзы, чтобы решить, стоит ли вообще сражаться. Если войны не избежать, необходимо:
• создать коалицию союзников;
• воевать на своих условиях, а не на чужих.
Первый фактор – потребность в коалиции – мы подробно обсудили в части 3. Вам нужны не просто многочисленные сторонники, а качественные. Когда вы соберете достаточно большую армию, оппозиция просто исчезнет: у нее не будет никакого желания героически погибать.
Второй фактор – это принцип Давида и Голиафа.[15] Даже если вы столкнулись с сильной оппозицией, можно добиться успеха, изменив условия спора. Этот урок быстро усваивают бунтовщики и террористы. Невозможно победить хорошо вооруженную и подготовленную армию на ее условиях. Вместо этого нужно вести асимметричную войну: воевать так, чтобы свести к нулю технические и численные преимущества традиционных военных сил.
Успешная корпоративная стратегия в основном базируется на идее асимметричной войны. Если хотите победить Голиафа, измените условия игры. За 15 лет Ryanair обогнала BA по качеству обслуживания пассажиров, организации полетов и рыночной стоимости. Она одолела BA не на ее условиях, а с помощью другой бизнес-модели, которую можно обозначить одним словом: дешево. Этот принцип получил красивое название – модель «Голубого океана» и был дополнен кривой ценностей, стратегическими целями и основными компетенциями.
К примеру, один работодатель вел затяжную войну за то, чтобы быстро расширить свою программу рекрутинга выпускников. Одна половина менеджеров была настроена оптимистично и жаждала быстрого расширения программы, а вторая, пессимистичная, стремилась к консолидации. Обе стороны собрали огромное количество данных, которые подтверждали их точку зрения. Это была окопная война: положение было безвыходным. Генеральный директор оказался между двух огней. И он изменил условия спора, заявив, что расчеты ему безразличны (на самом деле они его интересовали, но он не хотел становиться на ту или иную сторону).
Он поставил менеджерам задачу: наймите столько выпускников, сколько хотите, если они будут соответствовать новым стандартам, которые я установлю. Перенеся акцент с количества на качество, он положил конец войне, и наступил мир.
Есть альтернативный вариант доктрины Сунь Цзы: доктрина Нельсона. Адмирал Нельсон отдал своим капитанам простой приказ: «Любой капитан, который даст бой вражескому судну, достоин похвалы». Это было основное правило игры. Капитаны Нельсона плавали чуть ли не вокруг света в поисках врага, чтобы вызвать его на бой. Некоторые битвы казались безрассудными. Лорд Кокрейн прославился тем, что одолел испанский военный корабль на своем небольшом фрегате, как если бы минный тральщик победил авианосец. Доктрина Нельсона принесла потрясающие плоды. Враги не осмеливались покидать свои порты, зная, какая судьба их ждет. И чем чаще сражался флот, тем лучше это у него получалось. Некоторые управленцы следуют той же стратегии. Они могут стать очень влиятельными «задирами». Но в итоге они ввязываются не в те битвы, которые надо, наживая себе слишком много врагов. Нельсон потерял глаз, руку, а потом и жизнь. Он обладал влиянием и авторитетом, которые пережили его. Но для большинства управленцев карьерная смерть – неверный путь к продолжительному влиянию.
