Мария Илиф-Вуд - Коучинг. Как превратить сознательное в бессознательное в работе коуча
13. Управлять процессом коучинга.
1. Принять осознанное решение об использовании видимого коучингаЕсли вы уже прочитали о трех других моделях присутствия, то знаете, что имеется в виду! Прежде чем выбрать способ вмешательства, нужно обдумать модель присутствия. Выбор способа вмешательства определяется моделью присутствия.
2. Быть смелымОдно из ключевых слов видимого коучинга – «смелость». Вы подталкиваете клиентов к исследованию непростых аспектов и вопросов. Для этого нужно создать безопасные, комфортные условия. Если вы беспокоитесь или волнуетесь (или даже напуганы), клиент почувствует это и не сможет открыто и откровенно исследовать вопрос.
Некоторые аспекты могут вызвать у вас трудности личного плана. Это не всегда просто. Многие люди предпочитают избегать любых конфликтов или конфронтации, а именно такими им представляются те трудные вопросы, которые вы призываете их исследовать. Для того чтобы не терять смелости, нужно основывать свои намерения только на интересах клиента и четко понимать причины, по которым вы занимаете ту или иную позицию в коучинговых отношениях. Если у вас есть и то и другое, можете уверенно предлагать какие-либо способы вмешательства, и клиент, скорее всего, не будет сопротивляться.
3. Прервать словесный поток клиентаБольшинство из нас с детства усвоили, что перебивать – невежливо; мы терпеливо ждем паузы, чтобы заговорить. Но если вы придерживаетесь этого принципа, клиент выбирает знакомый, удобный ход мыслей, который приводит к одним и тем же выводам и не позволяет научиться чему-то новому. Поведение клиента не меняется, и он не может достичь желаемого результата. Вы вмешиваетесь в процесс, чтобы не дать клиенту «плыть по старому, хорошо изученному течению», чтобы вдохновить его на свежие мысли, помочь сделать другие выводы и научиться чему-то. Этого можно достичь, прервав рассуждения клиента. Остановите его. Даже не ждите, когда он закончит предложение. Остановите его, прежде чем он обоснуется в зоне комфорта. Остановите и направьте к новым каналам восприятия.
4. Предложить противоположное мнениеВы вправе предложить клиенту мнение, противоположное тому, которое он высказал. Это может еще больше утвердить клиента, защищающего свою точку зрения, в своих выводах или же вызовет у него вопросы и сомнения относительно своего образа мыслей. При этом совершенно не обязательно, чтобы вы сами соглашались с тем мнением, которое высказали. Помните, что в видимом коучинге вы не навязываете свое мнение клиенту: вы просто предлагаете еще один канал восприятия, прежде чем клиент сделает собственные выводы или наметит план действий.
Противоположная точка зрения может касаться метода исследования вопроса. Одни люди рассуждают о том или ином аспекте довольно отстраненно, объективно, а другие – более субъективно. Предложите клиенту исследовать вопрос более объективно или субъективно. Предложите проанализировать факты или чувства людей, связанных с темой обсуждения, то есть предложите то, что противоположно их привычкам. Иногда это очень неудобно для клиента – исследовать тему с совершенно другой стороны, но это позволяет иначе задействовать мозг и, следовательно, по-другому мыслить.
5. Повторить вмешательствоВы задали вопрос, предложили свое наблюдение, метод или инструмент исследования, но клиент проигнорировал это. Он решил направить свое исследование по другому пути. Возможно, он ответил не на тот вопрос, который вы задали, или решил не использовать предложенный метод анализа. Во всех других моделях присутствия в этом нет ничего страшного – клиент сам выбирает, как реагировать на ваши вмешательства. Но в данном случае вы предложили вмешательство по веским причинам. Возможно, вы предложили клиенту исследовать то, что вызывает у него трудности, так что неудивительно, если он уклоняется или избегает этого. В видимом коучинге мы не позволяем клиенту так легко увиливать! Поэтому предложите свое вмешательство еще раз, чтобы проверить реакцию клиента.
6. Помочь клиенту выйти за рамки комфортной зоныВ видимом коучинге вы подталкиваете клиента к исследованию того, что ему неприятно или неудобно, поэтому он, вполне естественно, хочет избежать этого. Иногда нужно дать клиенту время привыкнуть к необходимости покинуть свою зону комфорта. Если человек учится спускаться по канату, вы же не станете сталкивать его с обрыва на первом же занятии (я надеюсь!) – вы постараетесь успокоить его и будете терпеливо ждать, пока он привыкнет к высоте, найдет точку опоры, проверит снаряжение и, наконец, будет готов к спуску. Без небольшого давления некоторые люди сразу сдаются, и им никогда не удается почувствовать удовлетворение, которое появляется, когда спускаешься вниз. Но если давить слишком сильно, они «упрутся рогами» и наотрез откажутся сделать это. Одним нужно больше времени, ободрения и стимула, чем другим. Некоторые вообще никогда не решатся на это, сколько бы вы их ни ободряли. То же касается коучинга в некомфортной зоне.
Для того чтобы помочь клиенту выйти из комфортной зоны, в рамках видимого коучинга попробуйте подтолкнуть клиента к обсуждению самого вмешательства, а не изначальной темы. Обсудив вмешательство, вы можете обговорить дальнейший путь развития, который зачастую (но не всегда) предполагает возврат к вмешательству. Это даст клиенту возможность подготовиться к обсуждению сложных вопросов. Чем больше вы узнаете о клиенте, тем лучше поймете, насколько сильно можно надавить на него, чтобы он не закрылся окончательно.
Я предложила клиентке рассмотреть вопрос с точки зрения другого человека, переняв позу этого человека. Я понимала, что это может быть непросто для нее. В ответ она перевела разговор на другую тему. Мне показалось, что ей нужно время, чтобы привыкнуть к этой мысли, поэтому вернулась к невидимому коучингу и внимательно слушала ее отступление. Вскоре я спросила ее как ни в чем не бывало: «Вы уже наговорились? Приступим к делу?». Она рассмеялась и, согласившись, взялась за исследование сложной проблемы с точки зрения другого человека. Это исследование выявило ее твердое убеждение относительно другого человека, которое оказалось ошибочным. Это изменило ее отношение к нему и устранило проблему.
В данном случае проблема заключалась не в том, что клиентка не была подготовлена к вмешательству, а в том, что ей понадобилось время, чтобы настроиться. Если бы я осталась в какой-то одной модели присутствия и позволила ей следовать выбранному ею направлению, возможно, она никогда бы не исследовала этот вопрос. Если бы я надавила на нее сразу же, она, возможно, почувствовала бы опасность и отказалась бы. Я дала ей время отклониться от темы, и эта перемена позволила ей привыкнуть к идее и облегчила переход в некомфортную зону. Когда я спросила ее, готова ли она, это позволило ей контролировать ситуацию (она могла ответить «нет»).
7. Использовать вмешательство по-другомуКак я отметила во «Введении», модель присутствия, которую вы выбрали, определяет, как вы используете вмешательство. Большинство методов вмешательства можно использовать во всех моделях присутствия. (В главе 7 приводятся примеры того, как метод вмешательства меняется в зависимости от модели присутствия.) Можно начать с неявного и явного коучинга и перейти к видимому коучингу, но активно подталкивая клиента к тем или иным аспектам вмешательства. Вы проводите наблюдения и задаете вопросы, особенно о тех областях, которых клиент избегает. Если, например, клиент исследует проблему с помощью рисунка, вы проводите наблюдения и задаете вопросы о конкретных моментах, которые замечаете в рисунке, например: «Эта группа людей находится довольно далеко от той группы людей» или: «Почему вы расположили этот символ выше, чем тот?».
8. Сосредоточиться на предположении или убеждении, которое определяет мышление клиентаПока клиент исследует тему, вам легче заметить предположения или убеждения, которые мешают ему. Вы видите, как они определяют его точку зрения. Когда заметите их, обратите на них внимание клиента и предложите ему проанализировать эти предположения и убеждения. Попросите клиента подумать, что ему мешает двигаться вперед и насколько эти убеждения и предположения еще верны для него – теперь, когда он их проанализировал. Иногда недостаточно логически осмыслить ситуацию, нужно ее прочувствовать. Напоминайте это клиенту, пока он не переосмыслит свои предположения и убеждения.
В примере, представленном ниже, я заметила, что физических изменений недостаточно, хотя клиентка осознала, на чем основывается ее мнение. Я использовала прием повторения и проявила упорство, пока она не нашла способ переосмыслить свои убеждения. Выявилась давнишняя, непростая проблема, и моя клиентка вышла за рамки комфортной зоны, чтобы исследовать ее. Мы сосредоточились исключительно на одном ограничивающем убеждении, которое сдерживало ее развитие. Я поняла, что она, наконец, переосмыслила свое убеждение, по тем изменениям, которые произошли в моей клиентке.
