Станислав Логунов - 27 книг успешного руководителя
Также случается, что задуманная архитектура бизнеса не соответствует рынку, и из сегмента «люкс» следует переходить в массовый сектор, потеряв долю прибыли, но резко увеличив объемы продаж. Кроме того, может возникнуть необходимость смены задуманного канала сбыта, что также скажется на допустимом уровне прибыли и объемах производства.
«Виражи» – это неизбежная реальность при работе над стартапами, и к ним нужно быть готовыми. Если своевременно не отреагировать на требования реальности, можно потерять все.
ПЯТЬ «ПОЧЕМУ?»
Тайити Оно в своей книге «Производственная система Toyota» подробно описывает метод, который называется «Пять ‘‘Почему?’’». В этом методе заключена суть подхода, ведущего к созданию самообучающейся организации, – а именно таким должен стать стартап, который хочет стать успешным.
Когда возникает проблема, нужно остановиться и пять раз задать вопрос: «Почему?» С каждым разом вы будете приближаться к истине еще на один шаг. Вот пример: продажи сорвались, потому что не было спроса, потому что не было рекламы, потому что на рекламу не было бюджета, потому что деньги были направлены на другое, потому что так решили акционеры.
Этот метод не просто позволяет понять причины возникающих проблем, но и вынуждает проводить детальный анализ, не приходя к скоропалительным решениям, которые зачастую приводят к дополнительным потерям.
Стоит помнить, что «Пять ‘‘Почему?’’» – это не поиск виноватых. Метод направлен на объединение коллектива, а не на разобщение. Здесь полезно будет привести правило: «Будьте терпимы к ошибке, совершенной впервые, и не допускайте, чтобы ее повторили».
Рис советует командам стартапов пользоваться этим методом при решении любых проблем – как технических, так и финансовых и психологических (неожиданное изменение потребностей потребителей). Помимо прочего, это организационный подход, позволяющий реагировать на изменение ситуации рационально и эффективно, не делая лишних движений.
«Бизнес с нуля» является логическим продолжением идей, заложенных в таких исследованиях, как «Дао Toyota» Джеффри Лайкера и «Дилемма инноватора» Клейтона М. Кристенсена. Эрик Рис предлагает конкретные практические решения, позволяющие применять принципы «бережливого производства» в разработке инновационных продуктов, и эти решения действительно разумны и эффективны. Многое из того, на что стоит обратить внимание, осталось за пределами обзора – например, применение правила «канбан» в ходе тестирования, принцип единичных изделий, создание кросс-команд или вопросы учета инноваций. Так что не нужно пренебрегать книгой, ведь несмотря на то, что в ней есть свои недостатки, это исключительно полезное чтение.
Из недостатков стоит отметить некоторую рыхлость структуры, вследствие чего иногда нарушается логика развития мысли и возникают повторы и зацикленность. Хотя автор достаточно быстро выходит обратно на основную магистраль, читателю, испытывающему трудности с концентрацией, это может показаться некомфортным. Кроме того, излишнее увлечение собственным опытом сводит кейсы, рассматриваемые в «Бизнесе с нуля», в основном к компьютерной индустрии – другие примеры тоже встречаются, но им уделено значительно меньше внимания. Но, с другой стороны, это только стимулирует интеллектуальную работу читателя, вполне способного провести параллели со своей отраслью самостоятельно.
Для людей, занятых в компаниях, планирующих инновационные разработки, книга Эрика Риса является исключительно полезным чтением. Руководителям она поможет выстроить стратегию развития компании, создать для этого правильные структуры и процедуры. А рядовые сотрудники смогут лучше понять внутреннюю логику процессов, их роль в них и направления, которым следует уделять наибольшее внимание.
Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен
Клаус Кобьелл
Оригинальное название: MotivaCtion.
Достоинства: Легкость и увлекательность изложения. Остроумная книга о том, как правильно мотивировать себя и своих сотрудников.
Недостатки: Излишне сильная привязка к сфере деятельности автора (гостиничный бизнес).
Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»
Время прочтения: 1,5–3 часа
Уровень: Базовый
Оценка: 9/10
Первые ассоциации, которые приходят в голову многим людям для описания понятия «работа», – это «тяжелая», «трудная» и порой даже «низкооплачиваемая». И иногда им кажется, что для того, чтобы стать «высокооплачиваемой», ей нужно быть еще более «тяжелой» и «трудной». Но так ли это? Успешный немецкий отельер и бизнес-тренер Клаус Кобьелл, чей отель «Шиндлерхоф» еще в 1998 году получил Европейскую премию качества, в своей книге «Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен» утверждает: чтобы работа стала успешной, она должна приносить радость.
В первую очередь книга Кобьелла привлекает внимание тем, что ее автор – практик, проверивший свои теории на себе. Его собственный отель «Шиндлерхоф» стал двенадцатым по счету предприятием, в создании которого Кобьелл принимал непосредственное участие, и единственным, которое обрело долговременный успех. Гостиница процветает с начала 1990-х годов и вот уже более двух десятилетий имеет среднюю заполняемость по году свыше 75 процентов: насколько мне известно, это недостижимая мечта для большинства отельеров. Заинтересовавшись книгой, я принял участие в семинаре, проводимом Кобьеллом в «Шиндлерхофе», и на деле убедился в том, что его методы эффективно работают.
НЕ БЫТЬ ВЕРБЛЮДОМ
Автор книги начинал свой бизнес с нуля, поэтому ему не нужно было ориентироваться на традиции бренда. Благодаря этому он смог смотреть на вопросы восприятия отеля с открытыми глазами.
В главе с говорящим названием «Ваш продукт менее важен, чем вы думаете» Кобьелл рассказывает о том, что корпорация «Дженерал моторс» провела исследование среди своих потребителей на тему причин покупки автомобилей и приверженности определенной фирме. На первом месте в списке факторов, вызывающих лояльность покупателей, был назван телефонный оператор, на втором – начальник клиентской службы, а на третьем – бухгалтерия. О самих машинах никто не вспомнил.
Следующая история, жизненная зарисовка про клиентов ресторана, говорит о том же. Они сидят перед официантом и говорят: «На самом деле мы не особенно хотим есть, но нам у вас так хорошо, что мы готовы заплатить только за это!»
Кобьелл утверждает, что таким образом дела обстоят практически в любой отрасли. И это соответствует действительности: сегодня на рынке недвижимости в России многие компании предоставляют покупателям жилья экономкласса обслуживание, аналогичное тому, которое получают VIP-клиенты, тем самым увеличивая объемы продаж за счет повышения привлекательности своего предложения по сравнению с конкурентами той же ценовой категории.
Кобьелл предлагает руководителям ограничить свое вмешательство в работу всех подразделений. В России тяжело отказаться от этой вековой традиции. Появление начальника у нас зачастую воспринимается как торжественное и в то же время угрожающее событие, которое сопровождается созданием видимости работы (так называемыми потемкинскими деревнями). Но все же производительность на одного сотрудника в отеле «Шиндлерхоф», которая уже в 1991 году в 2 раза превышала средний показатель по отрасли, дает повод задуматься о практичности кобьелловского подхода.
Кобьеллу присущ особенный, зачастую гротескный и едкий юмор, но даже когда в описаниях забавных персонажей узнаешь себя, то трудно удержаться от смеха.
Рекомендуя переносить основные усилия руководства с действия на воздействие, автор приводит замечательное определение, которое он нашел для немецких гастрономов: «…прилежны как пчелы, сильны как быки, пашут как лошади и к вечеру устают как собаки». Все эти зоологические метафоры никого вам не напоминают? Кобьелл советует таким руководителям найти себе ветеринара, поскольку они, возможно, просто верблюды.
Для создания самостоятельно действующего коллектива достаточно как можно меньше вмешиваться в работающее «колесо» и ликвидировать все секреты, придав деятельности максимальную прозрачность.
ДОВОЛЬНЫЙ СОТРУДНИК – СЧАСТЛИВЫЙ НАЧАЛЬНИК
Хлесткий юмор Кобьелла особенно ярко проявляется в главах, посвященных ошибочным подходам к менеджменту и напоминающих «вредные советы» Григория Остера.
Так, стратегия «Управление шампиньонами» описывается как подход, при котором сотрудников нужно держать в темноте, а затем, когда они созреют, «срезать». Иначе говоря, не предоставлять людям необходимой информации, чтобы они не могли взять на себя ответственность, а если они все-таки вырастают, убирать их – как возможных конкурентов.
