Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления
Например:
• мы совсем недавно провели 20 %-ное сокращение и не можем снова сокращать;
• у нас 20 %-ный рост, а это значит, что никаких сокращений нам не нужно;
• у нас уже наиболее оптимальный уровень расходов в отрасли, поэтому мы не должны ничего сокращать;
• мы занимаемся исследованиями и разработками / маркетингом / продажами, и от нас зависит будущее компании, так что вы не можете экономить на нас.
Если бы президент принял все эти разумные возражения, компания обанкротилась бы: принимая оправдания, вы соглашаетесь на неудачу. Риски и проблемы, отмеченные руководителями отделов, были вполне реальными, но они привели бы компанию к банкротству.
Президент решил повысить ставки и риск ничегонеделания. К обязательному 20 %-ному сокращению он добавил еще одно условие, над которым руководителям отделов предстояло подумать: «Если вы не добьетесь 20 %-ного сокращения, то сами попадете под сокращение». Вдруг собственный риск от ничегонеделания подскочил до небес, по сравнению с риском 20 %-ного сокращения персонала. Президент объяснил им более популярно: или 20 %-ное сокращение или банкротство.
Уволить 20 % сотрудников – жестоко. Но обанкротиться (банки требовали возврата своих денег) и позволить иностранным конкурентам уничтожить компанию – еще хуже. Если бы пришлось выбирать, терять ли 20 % рабочих мест или вообще ничего не предпринимать, то все сохранили бы статус кво. А при выборе между потерей 20 % рабочих мест и 100 % первый вариант показался намного привлекательнее.
Большинство организаций и менеджеров сопротивляются изменениям, потому что меняться – рискованнее, чем ничего не делать. Но если увеличить риск ничегонеделания, то сразу же начнутся перемены.
Более традиционный способ управления рисками – сократить их. Главное – понимать, что риск предполагает не только логику, но и эмоциональный и личностный уровни. Проект-менеджеры, которые с головой погружаются в риски и проблемы, не улавливают сути. Их логические риски можно преодолеть, предприняв соответствующие меры. А вот самые опасные риски – личностные.
• Как эта идея повлияет на меня и мои перспективы?
• Сколько сил мне придется вложить в это?
• Как успех или неудача отразятся на моей репутации?
Когда коллеги противятся новой идее, они приводят разумные доводы, потому что менеджеры должны казаться разумны ми. Именно это и сделали руководители отделов компании, о которой мы говорили: они привели разумные возражения, пытаясь остановить то, что им не нравилось на личном уровне. Это огромная ловушка для менеджеров. Бороться с эмоциональными возражениями с помощью логических ответов – то же самое, что тушить огонь с помощью горючего: обычно это кончается слезами. Влиятельный менеджер учится отделять рациональную реакцию от эмоциональной. У истинно логических рисков есть собственные особенности:
• они не будут неожиданностью: чем креативнее и необычнее задача, тем вероятнее, что эмоциональные страхи скрываются за рациональными возражениями;
• к ним позитивное отношение: «Как нам решить эту проблему…» вместо: «Это невозможно, потому что…»;
• они приводят к обсуждению решения;
• их бывает немного, а не целые полчища возражений.
С логическими рисками можно справиться с помощью логики. Эмоциональные риски требуют эмоционального подхода. Президент компании, производящей электротовары, выбрал эффективный метод: повысить ставки лично для каждого руководителя отдела. В более спокойные времена стоит сократить риск. Для этого нужно уметь слушать (глава 5) и убеждать (глава 12). Эти обсуждения бывают эффективными только в частной беседе. На людях менеджеры должны сохранять образ рационального и разумного человека. В частных беседах они могут более открыто демонстрировать свои личные интересы и цели.
Дистанция
Дистанция (или разница) – противоположность общим ценностям и надежности. Чем больше дистанция между двумя людьми, тем меньше они доверяют друг другу. Основные типы дистанции:
• разница между нашими словами и мыслями;
• разница между нашими словами и делами;
• разница между вашими интересами и моими интересами;
• разница между моими опытом и ценностями и вашими.
Слова и мысли
Для того чтобы понять разницу между словами и мыслями, послушайте политиков. Они – большие мастера говорить одно, а иметь в виду совсем другое. К примеру, в деле с Моникой Левински президент Клинтон сказал, что между ними не было сексуальной связи. В очень узком понимании определения «сексуальная связь» он прав. Но на самом деле он вводил всех в заблуждение. А когда политиков уличают в обмане народа, они никогда этого не признают. Они утверждают: «Я оговорился» или: «Это терминологическая неточность», оправдывая свою ложь. А потом удивляются, почему им не доверяют.
Джордж Оруэлл предсказал активное употребление двусмысленного языка в своем романе «1984», в котором министерства занимались прямо противоположным тому, что следовало из их названия, например:
• министерство мира было ответственно за ведение непрерывной войны;
• министерство изобилия ведало распределением скудных ресурсов;
• министерство правды занималось пропагандой;
• министерство любви занималось пытками и искоренением диссидентов.
Деловой мир берет пример с политиков, используя слова для того, чтобы скрывать свои мысли. Перечислим 12 самых опасных и сбивающих с толку слов в бизнесе.
• «Только». Это слово помогает представить большую просьбу и серьезную ошибку незначительными: «Вы не могли бы подготовить только этот документ (500 страниц) к понедельнику?» Такие просьбы особенно уместны в пятницу днем.
• «Но». Помните, все, что говорится до «но», – ерунда, например: «Прекрасная презентация, но…» или: «Я рад бы помочь, но…».
• «От». Это слово очень любят рекламщики, например: «Билет в Рим от 10£», без учета 100£ налогов и других «дополнительных» расходов на рейс в 4 утра, причем самолет приземлится в аэропорту, расположенном в 100 км от Рима, а билет надо бронировать за год вперед.
• «Мог бы» (и другие глаголы в условном наклонении). Эти слова преследуют две цели: во-первых, начать переговоры, например: «Я мог бы сделать это…». Во-вторых, создать возможность для оправдания неудачи: «Я бы сделал это, если бы не…».
• «Всего лишь». Синоним «только». Это попытка представить большую просьбу или проблему незначительной: «Произошла всего лишь небольшая ошибка… Мы случайно сбросили атомную бомбу на Лондон…».
• «Важно» (и «срочно»). Используется для раздувания какой-либо презентации: «Этот важный новый продукт/инициатива…». Важный для кого? И почему? Может, он важен для того, кто делает презентацию, а я-то тут причем?
• «Стратегический»: это «важный» в квадрате. Вспомним отдел стратегического планирования человеческого капитала, ранее известный как отдел кадров. Используется для оправдания того, что не имеет никакого финансового оправдания: «Стратегические инвестиции в IT (которые обошлись в 100 миллионов фунтов и не приносят никакой отдачи) критически важны для выживания бизнеса».
• «Сократить», «передать на аутсорсинг», «оптимизировать», «перегруппировать», «провести реинжиниринг». Сколько всего можно придумать вместо четкого и ясного решения: «Мы собираемся уволить персонал»?
• «Спасибо». Обычно это хорошее слово приятно слышать, за исключением тех случаев, когда его произносит автоответчик: «Спасибо за звонок, он очень важен для нас… (и мы так презираем наших клиентов, что не собираемся отвечать на ваш звонок прямо сейчас, так что вам придется подождать, пока у вас не кончится терпение, и вы не попробуете воспользоваться нашей бесполезной онлайн справочной службой)».
• «Интересно». Бойтесь этого слова. Стоит вашему адвокату произнести его, и вы обречены. Стоит вашему врачу произнести его – поспешите составить завещание. Рецессия, конечно же, – интересное явление. Но мне кажется, немного менее интересное время было бы предпочтительней.
• «Возможность». Так как слово «проблема» изгнано из деловой речи, все проблемы превратились в возможности. Это значит, что многие возможности – проблемы. Количество возможностей, которые я в состоянии решить, ограничено. Интересные и стратегические возможности пугают меня.
• «Инвестиции». Слово «инвестиции» впервые использовало британское правительство, чтобы оправдать дичайшие и неконтролируемые расходы государственного сектора. Расходы – это плохо, а вот инвестиции – это хорошо, так что они просто переклассифицировали расходы в инвестиции, и плохое стало хорошим.
