Питер Брегман - 18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела
Дэн Ариэли, преподаватель Университета Дьюка, и Джеймс Хейман, преподаватель Университета Святого Фомы, исследовали эту идею. Они сажали участников эксперимента за компьютер и просили передвигать кружок, который находился на мониторе справа, в квадрат, находящийся слева. Как только они достигали цели, слева появлялся новый кружок. Участники должны были передвинуть как можно больше кружков за пять минут.
Одной группе дали за это 5 долларов, другой 50 центов, а третью попросили сделать это бесплатно. И какие они показали результаты? У первой группы в среднем получилось перетащить 159 кружков. У второй — 150. А как же группа, которой ничего не заплатили? У них вышло в среднем 168.
Еще один пример: Американская ассоциация пенсионеров попросила несколько адвокатов понизить ставки до 30 долларов в час, чтобы помочь нуждающимся. Те ответили отказом. Тогда сотрудникам ассоциации пришла в голову парадоксальная идея: они спросили у адвокатов, не смогут ли те помочь бесплатно. Они почти единодушно согласились.
Когда мы принимаем решение что-нибудь сделать, то подсознательно спрашиваем себя: «Я тот, кто…?» И деньги меняют постановку вопроса. Когда адвокатам предложили 30 долларов в час, они спросили себя: «Я тот, кто получает 30 долларов в час?» Конечно же, ответом было «нет». А когда их попросили оказать услугу бесплатно? Новый вопрос звучал иначе: «Я тот, кто помогает людям в беде?» И тогда они ответили «да».
Что это значит? Надо перестать работать за деньги? Для большинства людей это было бы нерационально. Нет, нам нужна справедливая оплата, чтобы мы не говорили себе: «Мне не так много платят, чтобы я…»
Надо подключить более глубокую мотивацию. Спросите себя: почему мы делаем эту работу? Что заставляет нас двигаться? Что дает удовлетворение от хорошего результата? Что дает повод быть довольными собой?
То же справедливо и для мотивации других. Мы воспринимаем себя как часть истории (своей или другого человека, с которым взаимодействуем). И что бы вы оба ни делали и чего бы ни хотели друг от друга, это должно вписываться в историю. Если вы чего-то от кого-то хотите, спросите, какую историю хочет рассказать о себе этот человек, и постарайтесь, чтобы ваши действия помогали направить его в нужную сторону.
Мы можем укрепить внутреннюю мотивацию другого — но не деньгами, а поддержкой и пониманием его истории. Например, начальник водителя мог бы сказать: «Знаете, я понимаю, что вы не обязаны выходить из фургона и помогать людям, но вы это делаете, да еще под дождем. Как же здорово. Это много о вас говорит. Я высоко ценю ваш поступок и знаю, что человек с ходунками тоже». Такой отзыв укрепляет самооценку водителя как человека, который выходит под дождь, чтобы помочь пассажиру.
В конечном итоге внутренняя мотивация — личное дело. Но наши поступки могут либо посодействовать, либо помешать ее укреплению. И иногда все на поверхности.
А если что-то справедливо для вас, это справедливо и для других. Какую историю вы можете рассказать о себе? Как бы вы закончили предложение «Я тот, кто…»? Помогает ли эта история добиться ваших целей или уводит в сторону?
Я тоже понимаю, что у меня есть история о себе: я тот, кто останавливается под дождем, чтобы помочь старому немощному человеку подняться в автофургон и кому нравится рассказывать об этом другим. Хорошее самоощущение повышает вероятность, что в будущем я повторю свой поступок.
Уходя, я посмотрел на водителей, которые долго нас ждали, и помахал им. Видно было, что они нам благодарны. И абсолютно все улыбались. Вот это да. Нью-йоркские водители улыбаются, простояв в пробке десять минут? Вот так-то.
«Да, — думали они, улыбаясь, — я водитель, который терпеливо ждет, пока люди, которым меньше повезло, преодолевают трудности».
Хорошая история, которая вызывает у вас глубокие чувства и в которой вы видите свою роль, невероятно мотивирует. Постарайтесь, чтобы история о вас (даже если вы рассказываете ее только себе) побуждала двигаться в нужном направлении.
Глава 34
Осы ужалили мой разум
Капризы сознания
Однажды мы с Элинор приехали к ее родителям в Северную Каролину и сбежали на несколько часов, чтобы покататься на горных велосипедах в долине Пантертаун. Несколько раз мы останавливались, любовались невероятными видами и подставляли лица солнцу. «Идеальный день», — думали мы.
Спускаясь последние несколько метров к стоянке, мы должны были протиснуться между деревом и коротким, но широким металлическим столбом. Элинор была первой — она оперлась о столб, чтобы удержать равновесие, а потом проскользнула к машине. Пришла моя очередь. Я ухватился за столб и остановился, наблюдая за Элинор.
Вдруг я почувствовал колющую боль сразу в нескольких местах. Крошечные лезвия вонзились в мое тело: ноги, руки, спину, — проколов одежду. Через пару секунд я услышал жужжание и почувствовал шебуршание — тогда-то и понял, что произошло. Но было уже слишком поздно. Осы. Целый рой. Я держался рукой за полый столб, а внутри было их гнездо. Видимо, Элинор побеспокоила их, проезжая мимо.
Я спрыгнул с велосипеда и побежал, размахивая руками, петляя и хлопая себя по всему телу, пока осы не исчезли. Во мне остался с десяток их жал.
И тут возник пугающий вопрос: нет ли у меня аллергии? Меня не кусали с детства, и тогда реакция была не сильной. Что же будет сейчас, с таким количеством укусов? Распухнет ли у меня горло? Перестану ли я дышать?
До ближайшей аптеки нужно было ехать пятнадцать минут, а до больницы — двадцать пять. Мы зашвырнули велосипеды на крышу и поехали. Укусы краснели и набухали. Я чувствовал комок в горле. Мне было трудно вдохнуть. Что это — страх? Или угроза анафилактического шока? Элинор поехала быстрее.
Наш разум — поразительный инструмент. Мы используем его, чтобы обдумывать сложные проблемы и улавливать тонкие эмоции. Нам приходят в голову блестящие идеи, которые мы потом реализуем на практике.
Но иногда сознание завладевает нами. Мы представляем себе худшее, подкармливаем страхи фантазиями, а иногда и создаем будущее, в котором они становятся реальностью.
Чарльз, руководитель высшего звена, считал, что его выживают из компании. Когда его не приглашали на встречу, не включали в список рассылки или указывали, что качество работы можно повысить, он считал это доказательством заговора против себя.
Чарльз поговорил об этом с СЕО, но та не видела доказательств. И сказала, что ценит и уважает его, он хорошо справляется с работой. Но это не помогло.
Когда его снова не позвали на встречу, на которую пригласили СЕО, он счел это очередным подтверждением своих страхов. Теперь ему было ясно, что все — коллеги, непосредственные подчиненные и даже руководитель — стараются выжить его из компании.
Я попытался воззвать к его разуму и сказал: «Ваша начальница не пытается вас выдавить. Она возглавляет компанию и могла бы просто уволить вас, если бы хотела». Конечно, не помогло и это.
Начальница пригласила его на встречу, планируя сообщить, что он добивается поставленных целей и хорошо работает. Но Чарльз двадцать минут распинался, как его неправильно понимают, не слушают и искажают его слова. В итоге начальница пришла к выводу, что его надо уволить.
Чарльз не просто подтвердил свои страхи: он их продемонстрировал. Он придумал мир, а потом его создал. Он не параноик, не шизофреник и не безумец. Он просто человек.
Мы поступаем так всегда. Думаем, что кто-то нами недоволен, агрессивно реагируем на его действия и уже тогда действительно вызываем недовольство. Видите, да? Мы были правы. Мы думали, что клиент к нам больше не обратится, мы не пытались его удержать, и теперь он не продлевает контракт. Мы так и знали! Наше отношение было оправданным.
Что можно с этим сделать?
Как сказал Эйнштейн, нельзя решить проблему, находясь на том же уровне мышления, на котором она возникла. В этом случае разум не поможет. Потому что в нем-то и кроется проблема. Иногда невозможно изменить метод рассуждений. Но что же делать?
Делать вид, как будто все хорошо.
Когда директор позвала Чарльза в офис, ему стоило выслушать ее, поблагодарить и вопреки всему, якобы происходящему, действовать, как будто он ценный член команды. А потом, если его вновь не пригласили бы на встречу, стоило попросить разрешения присутствовать и сказать, что он хочет помочь с текущим проектом. Ведь именно так поступил бы ценный член команды.
Если кто-то вроде бы вами недоволен, спросите прямо. Если вам ответят, что все в порядке, то действуйте, как будто вам сказали правду. Будьте благодарны за любые поступки этого человека. Притворитесь, что верите в его добрые намерения.
