Станислав Логунов - 27 книг успешного руководителя
Автор рекомендует начинать с общих вопросов, постепенно сжимая охват и концентрируясь на деталях. Коуч должен по мере обсуждения заглядывать все глубже, вовлекая подопечного в рассуждение, чтобы его сознанию открывались все новые важные детали.
Не стоит прибегать к наводящим вопросам, это неуважительно по отношению к ученику. Если обучаемый чувствует, что вы сомневаетесь в возможностях его интеллекта, он может и сам начать в них сомневаться.
Следует внимательно слушать ответы подопечного и строить беседу согласно его логике мышления, а не опираться на заранее подготовленную схему. Если потерять нить размышлений ученика, то для него строй мыслей будет нарушен, и осознанность не придет. Кроме того, все любят, когда их внимательно слушают. И расстраиваются, если замечают невнимание к своим словам.
Никогда нельзя забывать подводить промежуточные итоги, если, по вашему мнению, какой-то этап пройден. Это возможность перепроверить и подтвердить взаимопонимание или откорректировать возникшие разногласия, которые могут быть и неявными. А кроме того, еще и повод получить дополнительную обратную связь.
СПРАШИВАТЬ В ПРАВИЛЬНОМ ПОРЯДКЕ
Уитмор утверждает, что последовательность вопросов при обсуждении должна соответствовать четырем стадиям. Это Цели (Goals), Реальность (Reality), Варианты выбора (Options) и Решение (Will). В оригинале заглавные буквы названий этих стадий образуют аббревиатуру GROW (РОСТ), которая активно используется в литературе по коучингу по всему миру.
К сожалению, склонность англоязычных авторов придумывать красивые значимые аббревиатуры создает трудности для переводчиков, и в данном случае разрешить эту трудность не удалось. В результате в русском издании встречаются как дословный перевод авторских наименований стадий, так и надуманные аналоги, подходящие для образования слова РОСТ. Это несколько осложняет чтение, но не является критичным.
Говоря о коучинге, важно понимать, что речь идет не об уроке в буквальном смысле слова, и он не должен восприниматься обучаемым как урок. Это производственный процесс, в ходе которого руководитель помогает работнику развиваться и лучше реализовывать свой потенциал.
Итак, первое, с чего начинается коучинг, – постановка цели. Цели бывают двух видов – конечные и промежуточные, и определить нужно и те и другие.
Конечные цели – это те самые BHAGs (Big Hairy Audacious Goals – Большие Страшные Дерзкие Цели) из книги Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно», мотиватор, вызов, который хочется принять. Но промежуточные цели, которых надо достичь на пути к сияющим высотам, не менее важны.
Уитмор достаточно подробно описывает основные характеристики правильно выбранных целей. Они должны быть понятны, реалистичны, измеримы, важны, позитивны, амбициозны, уместны, разделяемы всеми участниками процесса и морально оправданны.
Вторая стадия – определение реального положения вещей. Может показаться, что эта стадия должна быть первой, но на самом деле именно цели диктуют направление обсуждения реальности. Реальность как таковая безгранична, и в ее осмыслении легко можно утонуть. Честная оценка реальности окажет неоценимую помощь на следующей стадии обучения.
Третий этап коучинга – обсуждение возможных вариантов выбора. На этой стадии важно отойти от пессимистического мировосприятия, ограничивающего креативные способности. Всегда есть ограничения – финансовые, политические, временные, да и просто физические. Задача тренера – научить поиску способов обходить эти ограничения. По результатам обсуждения составляется список возможностей, в котором учтены все возможные варианты.
Наконец, наступает четвертая стадия – принятие решения. Здесь от коуча требуется задавать вопросы, которые будут стимулировать рациональный выбор, основанный на сопоставлении достоинств и недостатков выработанных вариантов. Например, стоит уточнить, когда планируется реализация выбранного решения, насколько оно соответствует выбранным целям, какие возможны проблемы и какая потребуется помощь со стороны.
Итогом цикла коучинга является оформленный план действий, осознанный, полностью понятный подопечному и вызывающий чувство ответственности за его реализацию.
РАБОТАТЬ С КОМАНДОЙ
Для коучинга команды Уитмор предлагает перечень подходов, которые помогут развить ее совместные возможности.
Полезно внутри команды обсуждать общие цели, независимо от того, какие глобальные задачи перед ней стоят и насколько точно они сформулированы. Всегда есть шанс уточнить детали и методы реализации. При этом каждый член группы должен высказать собственное мнение и определить личную цель, входящую в общую цель команды.
Нужно совместно составить базовые принципы деятельности, которые будут приемлемы для всех и согласованы при всеобщем участии.
Следует выделять время для обсуждения развития группы.
Важно организовывать совместные занятия для освоения новых навыков. Классический тимбилдинг также помогает повышению осознанности действий команды.
И очень большую роль в групповом коучинге играет личный пример руководителя. Начальник является ролевой моделью для подчиненного, ему будут подражать, и лучше, если пример будет положительным.
Одним из главных преимуществ коучинга перед другими видами обучения является возможность повышения производительности сотрудников без отрыва от производства и потери времени. При этом в ходе занятий лидер начинает гораздо лучше понимать потенциал своих сотрудников и в результате использовать их намного более эффективно. А поскольку результатом коучинга является повышение осознанности и ответственности, руководителю будет требоваться намного меньше времени и сил на управление – вступит в дело самомотивация персонала. Если при этом учесть, что коучинг практически не требует дополнительных затрат, то необходимость немедленно приступать к занятиям станет очевидной.
«Внутренняя сила лидера» – полезное чтение для тех, кто считает необходимым или вынужден силой обстоятельств обучать и/или обучаться. Практически это учебник для коучей, а тренерские навыки могут пригодиться каждому.
Руководители смогут лучше понять, как им следует общаться с подчиненными, которых они хотят развивать. Рядовые сотрудники научатся правильно реагировать на поведение начальника, направленное на их совершенствование. Родители осознают, что от них требуется для того, чтобы помочь детям стать лучшими. И даже профессиональные преподаватели могут развить свои навыки взаимодействия с аудиторией, если воспользуются советами Джона Уитмора.
Обращаю ваше внимание на то, что за пределами обзора осталась значительная часть книги, в том числе подробное описание практики коучинга и разделы, не связанные с темой коучинга напрямую, но не менее интересные, – к примеру, обсуждение вопросов духовного интеллекта, трансперсональной психологии, ответственности лидера.
У книги есть свои недостатки, вызванные, по-видимому, ее многократной переработкой, – это четвертая редакция, и можно предположить, что именно позднейшие расширения и дополнения заметно разбалансируют структуру изложения.
Но достоинств у работы Уитмора несопоставимо больше, не случайно она переведена на десятки языков, а суммарный тираж составляет свыше полумиллиона экземпляров. Предлагаемые подходы на практике помогут повысить эффективность работы, причем как сотрудников, так и руководителей-тренеров, а значит, и компании в целом.
Стратегия жизни
Клейтон Кристенсен, Джеймс Оллворт и Карен Диллон
Оригинальное название: How Will You Measure Your Life?
Достоинства: Кристенсен помогает понять, что именно на самом деле важно и как это следует учитывать при ведении бизнеса.
Недостатки: Эта книга скорее о жизненной философии, чем о бизнесе.
Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 10/10
Понимание того, как нацеленность на счастье помогает сделать успешной не только личную, но и деловую жизнь человека, приходит не сразу. Когда в 2010 году популярный писатель, ученый-экономист и мыслитель Клейтон Кристенсен узнал, что тяжело болен, он решил поделиться с людьми своими мыслями о том, что считал самым важным. Так возникла книга «Стратегия жизни», созданная в соавторстве с Джеймсом Оллвортом и Карен Диллон, – учебник счастья.
Кристенсен окончил Гарвардскую школу бизнеса, в которой существует традиция систематических, раз в пять лет, встреч выпускников. На первой встрече присутствовало подавляющее большинство бывших студентов. Дела у них шли прекрасно: карьера развивалась стремительно, семьи и дети обещали счастье, мир и покой. Но всего через пять лет ситуация начала меняться к худшему, и с каждой пятилеткой все становилось только мрачнее. Многие успели развестись не по одному разу, взаимопонимание с детьми отсутствовало, работа переставала доставлять радость. Более того, некоторые успели даже сесть в тюрьму по обвинению как в уголовных, так и экономических преступлениях. К моменту окончания Гарварда это были достойные и порядочные люди, мысли о том, что они будут проводить жизнь в бракоразводных процессах или сидеть в тюрьме за торговлю инсайдерской информацией, даже не приходили к ним в головы. Впереди ждало счастливое будущее, но что-то пошло не так.
