Тео Компернолле - Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь
Следующий пример от компании Google хорошо иллюстрирует мою мысль:
«Когда я пришел в Google, то обратил внимание: на совещаниях здесь было принято сидеть с открытыми на коленях ноутбуками. Нет, сотрудники не игнорировали содержание встреч. Просто они были так загружены работой, что выполняли несколько дел одновременно, и это казалось им хорошей идеей. Но они ошибались.
Вскоре стало ясно, что эти люди часто пропускали мимо ушей важные вещи. Поскольку их мозг был занят другим делом, они не могли уделить достаточного внимания тому, что происходит вокруг. В результате у информации, которая звучала на совещаниях, практически не было шансов попасть в их краткосрочную память.
Стало ясно и то, что открытые на коленях ноутбуки вовсе не повышали продуктивность, а наоборот, снижали ее. Поэтому мы решили объявить рабочие встречи “зоной без ноутбуков”.
Это правило создало одно непреднамеренное последствие: когда люди считали, что у них есть более важные дела, они просто покидали совещание. Это отвлекало других участников, но позволяло беглецам более эффективно использовать свое время».
Дуглас Меррилл 52 4.6. Разрушение оков на уровне «Они» № 6: создавайте офисы, благоприятные для умственного труда, и разрешите дилемму между сосредоточенной работой и общением
Все ненавидят офисы открытого типа. Исключение составляют лишь люди, которые занимаются скучной рутинной работой, и некоторые представители поколения миллениума, которые с рождения не знают, что такое концентрация внимания и сосредоточенная работа. Возможно, для вас как для руководителя недовольство ваших людей — еще не повод для действий. Но осознание того, как негативно работа в таких офисах отражается на их интеллектуальной продуктивности, должна стать таким поводом.
Я опросил сто специалистов, присутствовавших на моей лекции, — в основном инженеров из ведущих мировых технологических компаний. Результат показал, что, по их оценкам, офисы открытого типа снижают их интеллектуальную продуктивность в среднем на 40%. Для большинства из них поводом для фрустрации стал тот факт, что в таких офисах они делают больше ошибок, чем при работе в спокойной обстановке, а затем тратят еще больше времени на их исправление. Оказалось, что многие из этих специалистов высочайшего уровня вынуждены сбегать из своих офисов, чтобы «нормально поработать»!!! Многие предпочитают заниматься мыслительной работой у себя дома, в машине, в электричке или даже в кафе. Но делают они это не по своей воле, а потому, что их офисы абсолютно непригодны для сложной умственной деятельности.
Неожиданностью стало и то, что работа в офисах открытого типа привела к сокращению (!) спонтанного общения в коллективе по сравнению с тем временем, когда у всех были отдельные кабинеты или кубиклы. Это объясняется двумя основными причинами: люди не хотят мешать разговорами своим коллегам по офису, и далеко не все темы можно обсуждать при всех.
В результате дорогостоящие специалисты работают не более чем на 60% своей мыслительной мощности. И не нужно иметь супермозг, чтобы понять: из-за этого ежедневные потери для компании намного превышают любую экономию, которую дает офис открытого типа. Это тот случай, когда экономишь копейку, а теряешь рубль. В своей небольшой брошюре «Мозгоповреждающие офисы открытого типа: Оковы для мозга № 5» (ее можно бесплатно скачать на сайте www.brainchains.org) я даю несколько рекомендаций, что вы можете и должны сделать для улучшения рабочей среды. Это позволит вам повысить интеллектуальную продуктивность и благополучие своих людей. 4.7. Разрушение оков на уровне «Они» № 7: правильно управляйте стрессом своих сотрудников
Следующие шесть вопросов помогут вам оценить, насколько правильно вы управляете стрессом своих сотрудников, а приведенный ниже рисунок покажет, как вы, руководитель, можете улучшить их стрессовое равновесие.
Насколько реалистичны мои требования?
Обеспечиваю ли я своих сотрудников ресурсами, необходимыми для реализации моих требований?
Предоставляю ли я им необходимую практическую и эмоциональную поддержку, чтобы мои требования были успешно реализованы?
Обладают ли мои сотрудники влиянием, значимым с точки зрения этих требований?
Хватает ли им времени, чтобы восстановиться и отдохнуть?
Как мой управленческий стиль влияет на их стрессовое равновесие?
Все эти вопросы я подробно обсуждаю в моей книге «Стресс: друг и враг. Управление стрессом на дома и на работе».
Не предъявляйте нереальных требований
Как руководитель вы можете стимулировать своих сотрудников и поощрять их повышать свою производительность. Иногда вы даже можете потребовать от них выйти за рамки своих обычных усилий. Постановка четких, достижимых и отчасти амбициозных целей — важный аспект стресс-менеджмента. Рабочая нагрузка становится чрезмерной, лишь когда работа бывает слишком тяжелой, слишком опасной, слишком сложной или, наоборот, слишком простой и однообразной.
Но уровень рабочей нагрузки не всегда можно оценить объективно. Одни виды работы тяжелее других. Например, работа, связанная с ответственностью за людей, сопряжена с гораздо более высоким уровнем стресса, чем ответственность за деньги или механизмы. Инженеры, юристы и экономисты, в первую очередь, имеют дело с вещами, цифрами, словами и деньгами, то есть с «аппаратным обеспечением». Большинство из них выбирают свою профессию еще в средней школе. А руководители в основном имеют дело с людьми, с их эмоциями, иррациональным поведением, взаимоотношениями, личными качествами и т.д. Большинство руководителей не выбирают свою профессию сознательно, в средней школе и вузе: они просто оканчивают инженерный, экономический или юридический факультет, а через несколько лет оказываются перед необходимостью руководить другими людьми. Однако они не учились этому специально, зачастую у них нет нужных навыков, и эта ответственность давит на них. Кроме того, руководители, которые несут ответственность за людей, сталкиваются с более серьезным конфликтом ролей, чем те, кто ответственен только за разного рода «аппаратное обеспечение».
Лучший способ узнать, какая рабочая нагрузка по силам вашим людям, а какая нет, — регулярно обсуждать с ними этот вопрос. В ходе таких обсуждений вы должны иметь в виду: нагрузка, с которой может справиться человек, зависит от пяти других элементов стрессового равновесия. Следовательно, можно восстановить стрессовое равновесие и без снижения требований.
Обеспечьте необходимые ресурсы
Однажды я консультировал руководителя по имени Пол. И он сказал мне: «Если я вас правильно понял, руководитель должен разгребать все дерьмо, чтобы его люди могли делать потрясающую работу». В этой фразе он выразил самую суть работы руководителя. Ваша главная обязанность — обеспечить своих людей корпоративной культурой, инфраструктурой, средствами, ресурсами и финансами, необходимыми им для работы и… не мешать им. Руководитель — это поставщик услуг, обслуживающий свою команду и подразделение. Он создает им условия для эффективной работы. Разумеется, остались еще «динозавры», которые считают, что не они служат своим людям, а их люди служат им. Но такие экземпляры постепенно вымирают, поскольку работники умственного труда и особенно высококвалифицированные и креативные профессионалы не согласны терпеть такое демотивирующее отношение.
Если в вашей компании еще есть такие руководители, вы можете понаблюдать за ними, снять их на фото и видео. Когда их раса полностью вымрет, у вас останутся исторические материалы. Вы сможете повесить их в холле и показывать посетителям и новым сотрудникам со словами: «А это фото последнего динозавра нашей компании, который до последнего дня считал, что не он служит своим людям, а люди служат ему…»
Предоставьте надежную поддержку
Многочисленные исследования показывают: социальный контекст воспринимается как поддерживающий и благоприятно влияет на стрессовое равновесие человека. Социальная поддержка повышает стрессоустойчивость, а ее отсутствие усугубляет стресс (до такой степени, что человек может даже заболеть) и замедляет восстановление. Сотрудник, у которого есть надежная поддержка, способен справляться с гораздо более сильным стрессом, чем такой же компетентный сотрудник, который не имеет или не чувствует поддержки. В рабочей среде социальная поддержка должна исходить в первую очередь от руководства, то есть от ВАС.
