Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления
Попросить совета
Попросить совета очень просто. Я хотел найти клиентов во Франции и написал разным людям о том, что провожу исследование в области англо-французского лидерства: идея была в том, что во Франции действует другая и, возможно, более эффективная модель лидерства, чем в Великобритании. Можно ли мне приехать и обсудить это с ними? В качестве «дразнилки», которая послужила бы мне хорошей рекомендацией, я отправил вместе с письмами статью с выдержками из моего исследования по англо-французскому лидерству. Чем более высокий пост занимали французские бизнесмены, тем больше они стремились встретиться со мной и объяснить, почему французское лидерство лучше всего, что смогли придумать эти мерзкие британцы. Попросите совета, польстите, и наживка сделает свое дело.
В рамках компании большинство топ-менеджеров рады поделиться своей мудростью. Это почти ничего им не стоит, укрепляя во мнении, что они уважаемые, важные и хорошо информированные люди. Когда вы просите совета у менеджеров, осторожно пробуждая их тщеславие, это способствует более продуктивной беседе, чем если бы вы набрались смелости и сами что-то посоветовали. Проклятие умных людей заключается в том, что они любят демонстрировать свой ум. По-настоящему умные люди достаточно уверены в себе, чтобы избегать этой ловушки, стараясь держаться скромнее.
Если вы просите совета, это надо сделать как можно быстрее. Речь идет не только о том, чтобы польстить самомнению менеджеров. Это эффективно, потому что вы даете человеку чувство контроля над результатами и влияния на него. Если человек контролирует результат, то он и ответственен за него. Люди редко противятся тому, во что внесли свой вклад и что они могут контролировать. Чем позже вы обратитесь за советом, тем меньше влияния будет у ваших коллег на результаты и тем меньше обязательств они будут иметь по отношению к вам.
К примеру, меня попросили провести оценку активов для одного банка. Я сделал это и решил, что хорошо справился с работой. Банковские счета очень запутанные и загадочные: кризис кредитно-финансовой системы показал, что мало кто из банковских управляющих на самом деле разбирается в них. Корифеи в области банковских финансов легко могли выбить почву из-под ног внешнего аналитика. Даже если я был прав, они могли доказать обратное. Есть общий принцип – никогда не спорьте с детьми, таксистами и Богом: даже если вы правы, это вам никак не поможет. К этому списку можно добавить актуариев, финансовых экспертов и других специалистов из любой области: никогда не спорьте с ними об их любимом техническом предмете.
Несмотря на этот мучительный опыт, меня попросили повторить процедуру для другого банка. На этот раз я не допускал ошибок, сразу назначив встречу с финансовым отделом, который должен был проверить итоговую оценку. Они самозабвенно разглагольствовали о показателях капиталов первого и второго уровней. Я изо всех сил старался показать, что мне это интересно. Затем по ходу работы я регулярно обращался к ним за советом. Когда мы сформулировали итоговую оценку, им уже казалось, что это их оценка. Они с радостью одобрили этот результат, и совет директоров принял его без вопросов.
Попросите совета с самого начала и продолжайте регулярно это делать. Поделитесь авторством на итоговые результаты с тем, кто может помешать или помочь вам.
Принцип возражения
Однако иногда стоит воспользоваться еще более эффективным способом для привлечения людей на свою сторону: провоцировать их на возражение. Как ни странно, но это работает точно так же, как просьба о совете. Когда люди возражают вам, они демонстрируют свои мудрость, знания и превосходство. Задача в том, чтобы вынудить их не согласиться с тем, с чем вы тоже не согласны. Тогда они будут горячо отстаивать обратное, то есть ту идею, которую вы хотели им предложить. Если бы вы предложили им эту идею с самого начала, у них остался бы только один способ показать свое превосходство – найти в ней изъяны. А давая им возможность возразить вам, вы позволяете им отстоять вашу идею вместо вас. Они возьмут на себя обязательства без каких-либо усилий с вашей стороны.
Например, я решил провести исследование по глобальным командам. В большинстве крупных компаний есть транснациональные команды, и многие из них испытывают трудности. Это общая проблема: как и мои потенциальные клиенты, я понятия не имел, как ее решить. Мне предстояло вовлечь их в обсуждение проблемы. Если бы я предложил клиентам решение, то ничего бы не достиг. Я уже пробовал – и потерпел неудачу. Во-первых, клиенты отрицали существование проблемы. Во-вторых, они раскритиковали мое решение и отвергли его. Мы говорили на разных языках.
Так что настало время воспользоваться принципом возражения. Вот как я включил его в обсуждение в нужный момент.
«Я вижу, что многие мои клиенты испытывают трудности с глобальными командами…, кроме вас…, ваша фирма уже так давно вышла на транснациональный уровень, что вы, наверное, давно решили эту проблему…».
После этих слов люди, как правило, закатывают глаза и всем своим видом выражают полное несогласие: затем они подробно рассказывают, какой это кошмар – заставить глобальные команды действовать. Они делают за меня всю работу. Наживка сработала, и можно свободно обсуждать то, почему с глобальными командами так сложно и что с ними можно сделать. Горячее противоречие приводит прямиком к горячему согласию.
Принцип противоречия можно использовать на любом этапе процесса построения обязательств. Это прекрасный способ поощрить людей аргументировать вашу собственную идею, помогая им раскрыться, рассказать о своих проблемах и укрепить самомнение.
Обязательства как взаимозависимый процесс
Обязательства – это улица с двусторонним движением, хотя часто к ним относятся как к одностороннему процессу. Задача – добиться доверительных партнерских отношений. Будучи доверенными партнерами, вы будете вместе работать, как равные, над достижением общей цели. А если вы будете работать вместе, как равные, вам нужно с самого начала избрать такое мировоззрение. Об этом часто забывают. Некоторые требуют от вас исполнения обязательств, а некоторые берут на себя обязательства и ничего не ждут взамен. Односторонние обязательства – это нездоровые отношения, не способствующие влиянию.
Все это очевидно, но, как писал Джордж Оруэлл, «очень трудно увидеть то, что у вас прямо под носом». Цель очевидна, но многие люди не осознают ее. А достичь цели намного сложнее, чем сформулировать ее. Очень часто обязательства превращаются в односторонний процесс.
В большинстве фирм есть несколько социопатов (часто включая генерального директора), которые считают, что обязательства – односторонний процесс: они требуют абсолютной преданности и энтузиазма, просто не понимая, что преданность должна быть обоюдной. Для них быть командным игроком означает «либо вы выполняете мои распоряжения, либо уходите из команды». Для них принцип «давать и брать» – это отдавать приказы, обвинять в неудачах и забирать себе всю славу. Подобные отношения редко бывают приятными, разве что для социопатов, которые абсолютно счастливы от того, что мир вращается вокруг них.
Чаще всего односторонний процесс означает, что именно мы выполняем все обязательства. В этом случае мы играем на руку социопатам и просто ленивым людям. В своем желании произвести впечатление и показать себя, мы работаем все больше и больше, чтобы продемонстрировать, на что мы способны. И в итоге получаем дисфункциональные отношения. Каждый раз, когда нам удается произвести хорошее впечатление, мы просто повышаем ожидания. Это вынуждает нас работать еще больше и лучше, ничего не получая взамен. Мы не создали партнерского влияния; мы превратились в добровольных рабов. Влияние основывается на партнерских отношениях и обоюдных обязательствах.
Для создания взаимных обязательств нужно попросить другую сторону взять на себя обязательства: это может показаться абсолютно неестественной просьбой. Большинство не любит навязывать что-то другим людям без крайней необходимости. Что ж, сейчас такая необходимость есть: если обе стороны не приложат усилий, никакие доверительные партнерские отношения невозможны. Это касается и супружеских связей, и деловых.
Процесс взаимных обязательств должен начаться с первой встречи: природу ваших отношений необходимо определить сразу же. Чем дольше вы тянете, тем сложнее изменить суть отношений. На практике это означает, что вы должны попросить о чем-то уже на первой встрече. Это может быть символичная просьба, но она задаст тон и определит ожидания на будущее: это партнерские отношения, а не рабские. Вот несколько простых вещей, которые я просил клиентов сделать для меня после первой встречи:
