Harvard Press - Руководство по улучшению бизнес-процессов

Эти проблемы следует решать заранее, еще до этапа внедрения — желательно на этапах разработки и тестирования. Руководители должны понимать, что ввод в действие нового процесса упростит их работу или поможет достичь более впечатляющих результатов. Чтобы добиться поддержки со стороны менеджеров, обратите их особое внимание на проблемы, порождаемые прежним процессом, на результаты их работы и возможность повысить их благодаря обновленному бизнес-процессу, а также на выгоды, которые они получат благодаря его внедрению.

Отсутствие авторитета, поддерживающего перемены

Любому изменению процессов необходим авторитетный защитник — человек, который сумеет оказать административную поддержку переменам. Если речь идет о масштабных переменах, подобным адептом инноваций может стать генеральный директор либо кто-то из высшего руководства компании. Этот человек своей властью поддерживает действия, направленные на изменение бизнес-процессов и соответствующее перераспределение обязанностей.

Если у процесса с самого начала не было сторонника из числа авторитетных руководителей, он бы, скорее всего, вовсе не стартовал. Если же ваш защитник изменил точку зрения или потерял интерес к делу, напомните ему о той выгоде, которую принесет компании усовершенствование бизнес-процесса. Убедитесь, что этот человек в явной форме демонстрирует свою поддержку вашего проекта другим руководителям и сотрудникам, которых затрагивает процесс. Подписанной им служебной записки или электронного письма тут недостаточно. Люди должны видеть: этот человек готов принимать непопулярные решения, чтобы достичь поставленной цели.

Дополнительную информацию см. в разделе «Преодолеваем сопротивление изменениям бизнес-процессов: полезные советы».

Преодоленные трудности — это шансы, обращенные в свою пользу.

Уинстон Черчилль

Преодолеваем сопротивление изменениям бизнес-процессов: полезные советы

Вовлекайте всех заинтересованных лиц — тех, кого непосредственно касаются проводимые изменения, — в процесс совершенствования бизнес-процессов в соответствии с вашими рекомендациями. Люди с большей вероятностью будут поддерживать перемены, если сами участвовали в их реализации.

Попросите заинтересованных лиц поучаствовать в составлении карты-схемы текущего процесса, его редизайне и внедрении.

Предложите всем, в том числе сотрудникам, которые сопротивляются переменам, поделиться своими мнениями об изменениях. Запишите их возражения на большой лист бумаги и сообщите, что вы и ваша команда помните о вопросах, которые их беспокоят. Возможно, те, кто противостоят нововведениям, действительно могут сообщить вам нечто важное, что необходимо иметь в виду при совершенствовании бизнес-процесса.

Предлагая изменение бизнес-процессов, подчеркивайте, что проблема связана именно с процедурой, а не с людьми. Зачастую люди, участвующие в процессе многие годы, идентифицируют себя с принятыми методами работы и с большим трудом соглашаются на перемены.

В самом начале редизайна выразите признательность людям, занятым в процессе, и уважение к их достижениям. Так вы дадите им понять, что не имеете претензий к качеству их работы, и тогда они будут более открыты изменениям.

Четко и ясно объясните, почему процесс нуждается в совершенствовании. Так вы поможете людям понять, какие выгоды они получат, если обновленный процесс даст возможность показывать более высокие результаты.

Опишите, как вы собираетесь видоизменять процесс и как это затронет каждого из сотрудников.

Объясните, что получат сотрудники, если помогут повысить качество процесса. Например: «Мы будем привлекать больше клиентов, а значит, получать более высокие премиальные».

Определите, какие мнения и предположения стоят за сопротивлением обновлению, и постарайтесь переубедить скептиков. К примеру, если человек утверждает: «Это новое программное обеспечение нам не годится», спросите у него: «Что могло бы изменить ваше мнение?» Если в ответ сотрудник потребует доказательств того, что подобные программы успешно используются в другой компании, представьте ему эти доказательства.

Пусть те, кто сопротивляется изменениям, послушают проведенные членами вашей команды интервью с экспертами, описывающие, как спорные процессы организуются в других компаниях, или сами поучаствуют в сборе этих данных. Из них они узнают, что другие компании с успехом используют процессы, сходные с тем, который вы предлагаете взамен прежнего.

Подготовившись к внедрению нового процесса в жизнь, действуйте следующим образом:

Информируйте. Широко сообщите о предстоящем внедрении нового бизнес-процесса. Дайте всем заинтересованным лицам — менеджерам, сотрудникам, другим вовлеченным людям — время на то, чтобы еще и еще раз осознать, почему процесс необходимо усовершенствовать, какой будет обновленная процедура, как изменится ситуация и в чем дела пойдут лучше, кто участвовал в проекте, что произойдет, когда новый процесс войдет в повседневную практику. В большинстве случаев информации по этим вопросам не бывает слишком много.

Обучайте и объясняйте. Помогайте сотрудникам обрести как можно более четкое понимание того, как работает новый процесс. В этом вам помогут ролевые игры, практикумы, симуляторы. Точно так же, как вы использовали эти методы на третьем этапе, вы можете использовать их и сейчас, чтобы протестировать (или продемонстрировать) успешную работу нового процесса. Например, если вы решили устроить практикум по его освоению, попросите всех, кто будет участвовать в процессе, действовать абсолютно так же, как в реальных условиях. Во время практики обращайте внимание на возникающие трудности и затем решайте, как их избежать.

Организуйте пилотный проект (в случае необходимости). Если вы подозреваете, что в предлагаемом процессе все еще таятся некоторые проблемы, от которых необходимо избавиться, организуйте пилотный проект. В этом случае вы сможете опробовать обновленный процесс в условиях реального бизнеса, но в ограниченных масштабах. Например, на одной группе клиентов, в одном регионе продаж или в одной товарной категории. Кроме того, вы можете ограничить время пилотного проекта — например, запустить его на несколько месяцев и затем оценить его эффективность. Это более рискованный вариант, чем ролевая игра, практикум или симулятор, поскольку в процесс будут вовлечены реальные клиенты, товары или услуги. Тем не менее, если вы будете внимательнейшим образом следить за всем происходящим, вы сможете решать проблемы непосредственно в момент их возникновения, при этом получая чрезвычайно ценные отзывы, которые помогут усовершенствовать процесс. Еще одно преимущество пилотного проекта заключается в том, что впоследствии, когда вы распространите новый бизнес-процесс на другие регионы, товары и группы клиентов, участвовавшие в нем сотрудники смогут обучать своих коллег. Кроме того, вы таким образом дадите скептикам возможность увидеть предлагаемый процесс в действии и убедиться в его эффективности.

Внедряйте. Запустите новый процесс в действие, объявив о переходе на новую схему работы. Начните сбор данных об эффективности деятельности в новых условиях, будьте доступны и в любой момент готовы ответить на вопросы и поддержать сотрудников, переходящих на новую схему работы. Помните, что людям еще предстоит учиться работать по-новому и что потребуется время, пока они начнут действовать так, как надо.

Забудьте о прошлом. Избавляйтесь от любых напоминаний о прежнем процессе, чтобы ни у кого не возникало искушения вновь переключиться на привычные методы работы. В числе материальных напоминаний о прежнем процессе — старые бланки, бумаги, оборудование, информационные указатели и т.д. Избавляясь от всего этого, вы ясно даете коллективу понять, что новый бизнес-процесс — это надолго.

Итак, вы внедрили обновленный бизнес-процесс в практику. Теперь перед вами стоит другая задача: обеспечить стабильное достижение результатов, на которые вы рассчитываете. Для этого нужна система постоянного мониторинга качества работы процесса, позволяющая при необходимости вносить в него изменения. Проще говоря, у вас должна быть возможность обнаруживать и решать проблемы, как только они возникнут.

Для непрерывного совершенствования процесса вам необходимо:

оценивать качество бизнес-процесса в соответствии с составленной вами системой показателей;

вовремя обнаруживать проблемы и предпринимать шаги для их устранения;

своевременно корректировать показатели эффективности и поставленные цели.

Похожие книги на "Руководство по улучшению бизнес-процессов", Harvard Press читать полностью, без сокращений.

Айзек Азимов - Основание и

Айзек Азимов - Основание

Айзек Азимов - Основание

Виктория Угрюмова - Имя богини

Айзек Азимов - Основание