Брайан Трейси - Полная вовлеченность
Тейлор подчеркивал также важность хронометража всех процессов, позволяющего определить лучший способ выполнения производственных операций и оптимальное количество времени, которое необходимо потратить на эти операции. Применение принципов Тейлора в промышленном производстве позволило организовать тысячи работников крупных предприятий в большие группы для производства огромного объема продукта по низкой цене, без потери качества.
Одна из проблем научных методов управления состояла в том, что они целиком и полностью полагались на внешние решения, внешнюю организацию и внешний надзор. Рабочих считали взаимозаменяемыми единицами, которых бригадир, начальник участка или менеджер могли по своему усмотрению переводить с одного участка работы на другой.
Появление и распространение бихевиоризма
Стандартизация и обеспечение однородности рабочей среды привели к открытию важного направления мотивационной психологии, получившего название «бихевиоризм», автором которого был Фредерик Скиннер. Его теория рассматривала человека как организм, который можно мотивировать или демотивировать с помощью вознаграждений и наказаний. Если необходимо заставить человека сделать что-то, например эффективно работать на заводе вместе с другими работниками, обеспечивая выпуск продукта, нужно просто повысить вознаграждение за его труд или ужесточить наказание за неправильные действия. Этот метод до сих пор используется в педагогике и современной рабочей среде.
Благодаря стандартизации рабочего процесса удалось организовать большое количество людей, повысить их производительность, поддерживать или повышать уровень качества и снижать цены, в результате чего промышленные изделия, такие как автомобили, впервые стали доступны обычному человеку.
Рутинная работа скучна
Недостаток стандартизации труда и научных методов управления состоял в том, что рабочие задания становились все более простыми и невероятно скучными. Работа на конвейере час за часом и стабильная зарплата идеально подходили для тех, кто недавно переехал в город. Но через несколько лет от этой отупляющей скуки людям становилось невмоготу. Среди рабочих нарастало недовольство. Возникло профсоюзное движение, цель которого состояла в использовании этого недовольства для организации забастовок. В итоге возникали конфликты между трудом и управлением, то есть между владельцами и управляющими заводов, с одной стороны, и людьми, которые на этих заводах работали, — с другой.
В большей или меньшей степени стандартизация труда на крупных промышленных предприятиях в сочетании с возрастающей монотонностью работы и связанной с этим скукой повлекла за собой закрытие заводов, забастовки, массовые увольнения, трудовые конфликты и формирование мощного профсоюзного движения, призванного защищать интересы рабочих на переговорах при заключении трудового договора с владельцем завода или работодателем. Такая ситуация сохранялась до 50-х годов ХХ столетия, когда вследствие повышения сложности интеллектуального труда и уровня образования рабочей силы в Америке у рабочих и служащих сформировались гораздо более индивидуалистические взгляды. Они стали требовательнее и придерживались избирательного подхода в отношении работы, которую готовы были выполнять, а также условий, на которых согласны это делать. Именно в этот период было сделано одно из величайших открытий в области мотивационной психологии, которое нашло применение в контексте постоянного развития рабочей силы.
Хоторнские эксперименты
Прорыв в понимании мотивации человека произошел в 1928 году на заводе компании Western Electric в городке Хоторн, неподалеку от Чикаго. В полном соответствии с принципами научного управления Фредерика Тейлора группа специалистов по трудовым ресурсам решила поэкспериментировать с разными способами повышения производительности среди сборщиц электродвигателей. Проанализировав личные дела нескольких сотен работниц завода, исследователи отобрали небольшую группу для участия в эксперименте. Женщинам сказали, что выбор пал на них из-за отличного послужного списка. Экспериментаторы объяснили сборщицам, что они будут искать способы повышения производительности труда и объема производства на заводе, а также менять различные факторы рабочей среды, чтобы определить, какие из них оказывают наибольшее влияние на производительность.
Отсутствие четких объяснений
На протяжении следующих нескольких недель исследователи проводили эксперимент. Вначале они сделали ярче освещенными производственные помещения. Затем снизили уровень освещенности. К их большому удивлению, производительность оказалась выше среднесуточного уровня. Этот необъяснимый феномен наблюдался и при повышении и снижении в помещении температуры воздуха, уровня шума, кондиционирования воздуха и распространения специфических заводских запахов. В каждом из этих случаев, при любом изменении условий труда, производительность повышалась.
К концу эксперимента исследователи были совершенно сбиты с толку. Они не могли найти разумное объяснение полученным данным. В конце концов один из них сказал: «Почему бы нам не спросить самих работниц, есть ли у них какие-либо мысли по поводу такого уровня производительности?»
Невероятное открытие
Исследователи собрали участниц эксперимента и рассказали им, что делали в ходе эксперимента и какие результаты получили. Они объяснили сборщицам, что уровень производительности повышался независимо от их действий. Этот результат нельзя было объяснить принципами научного управления.
После некоторых дискуссий и расспросов участницы эксперимента признались, почему их производительность повышалась. Все было просто: женщины сказали, что, когда их выбрали из всех работников завода для участия в эксперименте, они почувствовали себя особенными. У них появилось ощущение, что руководство завода высоко ценит их. Кроме того, другие работники завода, не выбранные для участия в эксперименте, тоже стали относиться к ним как к работницам более высокой квалификации, чем обычные заводские рабочие.
В связи с этим каждый раз, когда исследователи меняли тот или иной фактор на рабочем месте, это напоминало участницам эксперимента, что они особенные, не такие, как все, и работают лучше остальных. В итоге они работали дольше, упорнее и лучше. Они отдавали все свои силы тому, чтобы выполнять свою работу как можно лучше, и постоянно искали способы дальнейшего повышения производительности.
В итоге экспериментаторы назвали это фактором х, который стал известен впоследствии как психологический фактор. Они пришли к выводу, что получение доступа к мыслям, чувствам и эмоциям работников открывает гораздо больше возможностей в плане стимулирования более высокой производительности труда, чем любые изменения физических условий труда на заводе. Верно ли это в вашей ситуации?
Внимание к рабочему процессу улучшает результаты
В 1932 году немецкий физик Вернер Гейзенберг получил Нобелевскую премию за работу, посвященную принципу неопределенности. Первая часть этого принципа гласила, что физики и математики могут определить, как будет действовать или реагировать определенный процент молекул в любой системе при определенных условиях. Однако ни физики, ни математики не могут точно определить, какие именно молекулы будут реагировать определенным образом. Следовательно, в любой математической или физической формуле, какой бы точной она ни была, всегда существует высокий уровень неопределенности.
Принцип неопределенности широко используется в современном обществе, особенно в сфере страхования всех типов. В таблицах смертности содержится информация о том, что некоторое количество людей определенного возраста умрет по определенным причинам в том или ином году. Однако никто не знает, кто именно окажется среди умерших, поэтому для того, чтобы уменьшить неопределенность, предоставляется страхование жизни, медицинское страхование и страхование на случай потери трудоспособности.
Во второй части принципа неопределенности Вернера Гейзенберга делался вывод, что сам акт наблюдения определенного действия в науке меняет точку зрения исследователя, создавая неопределенность в отношении нейтральности и объективности эксперимента.
Приведем простой пример. Предположим, вы говорите одному из своих подчиненных, что готовите для высшего руководства отчет о том, как сотрудники вашего отдела используют свое рабочее время. А затем сообщаете этому сотруднику, что выбрали его для того, чтобы наблюдать за его действиями на протяжении недели, прежде чем написать отчет. Как вы думаете, как этот человек будет использовать свое рабочее время?
