Эшли Вэнс - Илон Маск: Tesla, SpaceX и дорога в будущее
Специалисты Tesla были готовы к любым экспериментам, не вписывающимся в стандарты автопрома, но даже они не могли безоговорочно следовать концепции Маска. «Они хотели поставить чертов переключатель или кнопку для включения фар, — рассказывал Маск. — На кой нам сдался этот переключатель? Если темно, включите фары». Следующим камнем преткновения стали дверные ручки. Маск и Хольцхаузен изучали предварительные проекты дизайна, на которых дверные ручки еще не были нарисованы, и им очень понравилось, как опрятно автомобиль выглядит без них. Они решили, что ручки должны появляться только тогда, когда водителю или пассажирам нужно сесть в машину. Инженерам сразу же стало ясно, что это обернется для них большой технической проблемой, и они полностью проигнорировали данное пожелание в одном из опытных образцов электромобиля — к огромному неудовольствию Маска и Хольцхаузена. «В этом опытном образце дверные ручки поворачивались вместо того, чтобы выезжать из корпуса, — рассказывал Хольцхаузен. — Я был невероятно расстроен, а Илон сказал: „Какого черта это сделано по-другому? Мы так делать не будем"».
Для ускорения процесса создания Model S технические специалисты трудились в две смены: одна группа инженеров работала днем, а в девять вечера приходила вторая группа, которая работала всю ночь. Обе группы ютились под тентом площадью три тысячи квадратных футов (примерно 280 м2), установленном на территории завода SpaceX. Их рабочее пространство больше напоминало банкетную зону на свадебном торжестве под открытом небом. «Парни из SpaceX были на удивление сдержанны, они не пытались подглядывать и не задавали вопросов», — вспоминал Али Явидан, один из главных технических специалистов. Когда Хольцхаузен предоставил спецификацию, инженеры создали опытный образец кузова электромобиля. Каждую пятницу они выставляли то, что сделали за неделю, во двор за заводом, где Маск осматривал и критиковал их работу. Для испытаний кузова машину нагружали балластом, имитирующим вес пяти человек, и гоняли вокруг завода, пока она не перегревалась или не ломалась.
Чем больше Хольцхаузен узнавал о плачевном финансовом состоянии компании, тем больше ему хотелось, чтобы широкая публика увидела Model S. «Ситуация была очень нестабильной, мир мог так и не увидеть результатов нашей работы», — рассказывал он. Долгожданный момент настал в марте 2009 года — спустя всего шесть месяцев после того, как Хольцхаузен присоединился к команде разработчиков, — когда компания Tesla торжественно презентовала Model S на мероприятии для прессы, которое проходило на территории завода SpaceX.
Среди ракетных двигателей и кусков алюминия компания Tesla показала серый седан Model S. Издалека представленная модель выглядела роскошно и благородно. В отчетах прессы после мероприятия электромобиль описывали как дитя любви Aston Martin и Maserati. На самом же деле части седана едва держались вместе. Он все еще был сделан на основе Mercedes CLS, хотя ни один из журналистов об этом не знал, и некоторые панели кузова и капот крепились к раме при помощи обычных магнитов. «Крышка капота держалась на честном слове, — рассказывал Брюс Лик, владелец компании Tesla, приглашенный к участию в мероприятии. — Она даже не была толком закреплена. Ее устанавливали и пытались выровнять, чтобы все выглядело как надо, но затем кто-то облокачивался на нее, и она снова съезжала в сторону. Все это напоминало эпизоде человеком за ширмой из „Волшебника страны Оз“». За пару дней до презентации несколько инженеров Tesla провели тест-драйв электромобиля, чтобы знать, как долго он сможет проехать до полного перегрева. Испытание прошло не совсем гладко, но произвело впечатление, нужное Маску. Оно напомнило аудитории, что у Tesla есть вполне реалистичный план сделать электромобили массовыми и что ее машины гораздо амбициознее, чем любые проекты автопроизводителей-гигантов вроде GM и Nissan — как в инженерном плане, так и с точки зрения масштабов замысла.
Суровая действительность за красивой картинкой презентации заключалась в том, что шансы компании Tesla превратить выставочный образец Model S в серийный автомобиль стремились к нулю. Компания обладала техническими знаниями и горячим желанием выполнить эту работу. Ей просто не хватало денег — или завода, на котором можно было бы выпускать автомобили с конвейера тысячами. Для полного цикла производства автомобиля требовались вырубные прессы, которые режут листы алюминия на части, соответствующие по размеру дверям, крышке капота и панелям кузова. Необходимы были штамповочные машины и металлические штампы, при помощи которых заготовкам из алюминия придается требуемая форма. Кроме того, нужны были десятки роботов для сборки электромобилей, компьютеризированные фрезерные станки для точной работы по металлу, оборудование для покраски и еще куча оборудования для тестовых испытаний. То есть инвестиции в объеме сотен миллионов долларов. А еще Маску пришлось бы нанять тысячи работников.
Как и в случае со SpaceX, Маск хотел бы, насколько это возможно, собирать машины внутри компании, но высокий уровень затрат ограничивал возможности Tesla. «Изначально план состоял в том, что мы будем делать финальную сборку сами», — рассказывал Диармайд О’Коннелл, вице-президент по развитию бизнеса Tesla. Планировалось, что партнеры компании будут производить штамповку деталей кузова, сварку, покраску и отправлять заготовки в компанию Tesla, где рабочие будут выполнять окончательную сборку электромобиля. Для этого компания предложила построить завод сначала в Альбукерке, в штате Нью-Мексико, а затем в Сан-Хосе, в Калифорнии, но позднее отказалась от обоих вариантов — к немалому разочарованию муниципальных властей упомянутых городов. Все наблюдали за тем, как нерешительно и сумбурно действует Tesla в вопросе выбора места для завода. Это отнюдь не способствовало росту уверенности в том, что компания сможет выпустить второй автомобиль, и вызвало в прессе такой же шквал негатива, какой сопровождал затянувшийся процесс выпуска модели Roadster.
О’Коннелл пришел в Tesla в 2006 году, чтобы помочь разобраться с некоторыми финансовыми и производственными вопросами. Он вырос недалеко от Бостона в ирландской семье среднего достатка и получил степень бакалавра в Дартмутском колледже. После этого О’Коннелл учился в Виргинском университете, который окончил со степенью магистра международной политики, а затем в Северо-Западном университете, где получил MBA школы менеджмента Kellogg. Он хотел изучать Советский Союз, его экономическую и международную политику, чем он и занимался в Виргинском университете. «Однако потом, в 1988–1989 гг., Советский Союз начал разваливаться, что означало, ни много ни мало, проблему с предметом изучения, — рассказывал О’Коннелл. — Я уже думал, что уйду в чистую науку… или разведку» И вот тогда в карьере О’Коннелла случился крутой поворот: он занялся бизнесом и стал консультантом по вопросам управления в McCann Erickson Worldwide, Young and Rubicam и Accenture, а также консультировал такие компании, как Coca Cola и AT&T.
Еще более кардинальные изменения в карьере О’Коннелла произошли в 2001 году, когда самолеты протаранили башни-близнецы Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. После этих террористических атак О’Коннелл, как и многие, решил служить Соединенным Штатам — в любой должности. Так как ему исполнилось почти 40 лет, шанса встать под ружье у него не было, и он стал искать работу в области обеспечения национальной безопасности. О’Коннелл безрезультатно обивал пороги вашингтонских офисов, пока не встретился с Линкольном Блумфилдом, помощником госсекретаря США по военно-политическим вопросам. Блумфилду нужен был специалист, который помог бы расставить приоритеты в задачах на Ближнем Востоке и правильно распределить их между компетентными людьми, и он решил, что опыт О’Коннелла в сфере управленческого консалтинга подходит для этой должности. Как начальник штаба Блумфилда, О’Коннелл отвечал за целый ряд сложных вопросов — от торговых переговоров до организации посольства в Багдаде. Получив допуск к секретной информации, О’Коннелл стал ежедневно читать разведывательные и военные отчеты о ходе операций в Ираке и Афганистане. «Каждое утро в шесть часов первое, что попадало на мой стол, — это отчет за прошедшие сутки, включая информацию об убитых и причинах смерти, — рассказывал О'Коннелл. — Меня не покидала мысль: „Это безумие. Зачем мы там?" Речь шла не только об Ираке, но о ситуации в целом. В чем причина того, что мы настолько заинтересованы в этой части мира?" Ответ, к которому пришел О'Коннелл, мало кого удивил бы: нефть.
Чем глубже О’Коннелл изучал вопрос зависимости США от иностранной нефти, тем в большее отчаяние он впадал. «Моими клиентами были в основном командиры частей — люди, отвечавшие за зону Латинской Америки, а также люди из Центрального командования США, — рассказывал О’Коннелл. — По мере того как я беседовал с ними и изучал вопрос самостоятельно, я понял, что даже в мирное время огромная часть наших ресурсов была направлена на поддержку экономической инфраструктуры на основе нефтяного трубопровода». О’Коннелл решил: самое разумное, что он может сделать для своей страны и своего новорожденного сына, — это изменить существующий баланс. Он начал изучать происходящее в ветроэнергетике, гелиоэнергетике, в традиционном автопроме, но лишь утвердился во мнении: то, что делали в этих областях, вряд ли сможет оказать существенное влияние на текущее положение дел. А потом он случайно наткнулся на статью в деловом журнале Businessweek о стартапе под названием Tesla Motors и зашел на страницу компании в Интернете, где было написано, что Tesla — это компания, «в которой делают, а не говорят». «Я отправил им электронное письмо, в котором объяснил, что работаю в области национальной безопасности и меня очень интересует тема сокращения нашей зависимости от нефти. Я был уверен, что это письмо в никуда, — признавался О’Коннелл. — На следующий день я получил ответ».
