Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов
Выступая на своих деловых встречах, я постоянно цитировал «Galluр». Если передо мной была группа старшего менеджмента, я спрашивал: «Что тяжелее всего в процессе вовлечения ваших сотрудников в работу и мотивирования их на лучшее отношение к клиентам?» В подавляющем большинстве я слышу в ответах нечто вроде «просить сотрудников проявлять заботу». Действительно ли сотрудники вашей компании достаточно серьезно «заботятся» о клиентах, и если «да», то что они делают, чтобы показать свою старательность?
Здесь есть одна хорошая новость. Кажется, исполнительные директора сейчас стали более, чем прежде, осведомлены и сфокусированы на недостатке счастья и вовлеченности у своих сотрудников! По данным исследования «Economist Intelligence Unit», 84 % топ-менеджмента осознают, что невовлеченный персонал входит в топ-три опасностей на пути развития их бизнеса.
Но почему нехватка вовлеченных сотрудников является одной из трех наиболее важных угроз? Я рад, что вы задаете это вопрос! Исследования показывают, что американцы, у которых за плечами как минимум колледж, гораздо реже оказываются вовлечены в свою работу, чем просто закончившие среднюю школу. Плюс к этому сотрудники в возрасте от 30 до 64 лет обычно меньше увлечены работой, чем те, кто моложе или старше этого диапазона. А ведь это категория «знающих сотрудников»! У них обычно высшее образование, и они выполняют более сложную работу, чем того требует средний уровень квалификации или знаний. В 1990 году всего 17 % рабочих мест было предназначено для «знающих сотрудников». Согласно докладу компании «McKinsey & Company» «Война за талант», сейчас эта цифра выросла до 60 % и продолжает расти.
У нас сейчас более интеллектуалоемкая экономика. Соответственно, все более определяющим становится фактор «знающих сотрудников» и способности руководства компаний увлечь персонал работой.
Для оптимального достижения вашей цели нужен увлеченный персонал
Помните, цель вашей компании – создать и удержать доходных и увлеченных клиентов, и этого просто невозможно добиться без счастливых сотрудников. Предоставление фирменного сервиса, который делает клиентов счастливыми, – это отличная возможность сформировать и развивать увлеченность клиентов и их лояльность.
Пару лет назад мое кресло в самолете оказалось рядом с представительницей компании «Bain Consulting». Она рассказала, что, согласно исследованию их фирмы, 80 % топ-менеджмента уверено, что их компании предоставляют клиентам отличный сервис, в то время как такое же мнение разделяет лишь 8 % клиентов! Исследование отсылает нас к проблеме, именуемой «ловушка клиентского сервиса». Я называю ее «ловушкой опыта», которая возникает в случае нехватки у сотрудников ощущения счастья. 72 %-ная ловушка между тем, что думают руководители компаний о впечатлениях своих клиентов, и тем, что клиенты испытывают на самом деле. Разве это приемлемо? Конечно, нет! Во второй части этой книги я расскажу, как лучше понять истинный опыт сотрудников и итоговые впечатления клиентов. Вы узнаете, как измерить культуру вашей компании, чтобы лучше понимать возможности предоставления правильного сервиса уже имеющимся клиентам и приобретать новых.
Персонал – не главный ваш актив
Последние 6 лет я выступал перед руководителями компаний, апеллируя к моей последней книге «Достичь целостности бренда: 10 истин, которые надо знать, чтобы добиться хорошей работы от своих сотрудников и увеличить доходы компании». Когда я представляю одну из истин (например, истина 5 «Маркетинг и реклама могут убить ваш бренд»), я спрашиваю: «Это правда?» – и они кричат в ответ: «Правда!» Я получаю такие же ответы на 9 из 10 истин. Но когда я произношу истину 7 «Персонал – не самый большой ваш актив», каждый раз происходит кое-что интересное.
Я: Истина семь. Персонал – не самый главный ваш актив.
В аудитории наступает некомфортная тишина.
Я: Истина семь. Персонал – не самый главный ваш актив. Правда или нет?
В аудитории снова некомфортная тишина, которая длится 2–3 секунды, но кажется, что все 10.
Я: Так это правда или нет?
Аудитория <i>(кто-то один или двое говорят тихими неуверенными голосами)</i>: Неправда?
Я: Книга называется «Десять истин», так что, конечно, это – правда.
Не помню ни одного случая, чтобы диалог с аудиторией шел бы иначе.
Затем я слегка меняю эту фразу и говорю: «Правильный персонал, заинтересованный в передаче фирменного опыта, – ваш самый большой актив. И, как показывают исследования, суровая реальность такова (и таковой была многие годы), что сотрудники сейчас менее ангажированы и заинтересованы, чем когда бы то ни было в истории».
Вы можете спросить, а что же привело к такому спаду? У меня есть пара мыслей на этот счет, которыми я могу поделиться. В последние годы руководители многих компаний успешно сократили общие расходы, нарастив при этом экономию. Очевидно, что это одновременно усилило давление на лучших представителей персонала, увеличив их нервозность. Не случайно последнее исследование зафиксировало тот факт, что 63 % опрошенных испытывают стресс на работе, а еще 39 % указывают на нее как на главный источник стресса. Добавьте к этому, что на работе люди теряют из-за увольнений своих друзей, коллег. Бонусы померкли или уже не воспринимаются так, как раньше, рост их давно кажется несбыточной мечтой и не обсуждается.
В книге «Враг вовлеченности» («The Enemy of Engagment») авторы (исследователи) Марк Ройял и Том Эгнью пришли к выводу, что почти треть сотрудников испытывает на своей работе дефицит ресурсов и информации. Половина сотрудников сталкивается в своей сфере ответственности с «неадекватным уровнем персонала». Возможно, вы подумаете, что это не рецепт для формирования вовлеченных сотрудников. Не рецепт и для того, как выиграть конкурентную борьбу и создать персонал, сфокусированный на фирменном опыте.
Вы – правы! Можно не сомневаться, что во времена Великой депрессии сам факт работы сильно способствовал чувству счастья и вовлеченности. Цифры говорят сами за себя. Данные за последние годы постоянно повторяются, показывая нам низкий уровень вовлеченности (смотри в дальнейшем «Недостаточная вовлеченность персонала стоит дорого»).
Чтение этого списка проясняет, почему так много руководителей рассматривают недостаточную вовлеченность своих сотрудников в процесс в качестве реальной угрозы растущим доходам своих компаний. Итак, если вы еще по-прежнему спрашиваете себя, стоит ли вам волноваться по поводу уровня счастья и вовлеченности сотрудников своей компании, приведу вам еще один убедительный пример. Займемся математикой. Что, если все сотрудники вашей компании вовлечены и горят желанием предоставить компании или ее клиентам каждую неделю 5 минут дополнительных, по выбору, усилий? Коэффициент окупаемости инвестиций (ROI) потрясет вас. А клиентский сервис нового качества на годы вперед даст почувствовать компании разницу между выживанием и бурным развитием.
Недостаточная вовлеченность персонала стоит дорого
(Последние результаты влияния увлеченности сотрудников на их работу)
70 % вовлеченных сотрудников указывают на то, что у них есть понимание, как соответствовать запросам клиентов, то же самое говорят лишь 17 % невовлеченных.
78 % вовлеченных, в отличие от 13 % невовлеченных, готовы рекомендовать товары и услуги своей компании другим.
У 75 % руководителей компаний нет плана или стратегии по вовлечению своих сотрудников в работу, хотя 90 % из них говорят о влиянии мотивации на успех компании.
84 % работающих искали в 2012 году новую работу. В 2011 году таких было 60 %.
Доходы вовлеченных компаний росли втрое быстрее, чем у их конкурентов. У организаций с высокой степенью вовлеченности есть возможность сокращать текучку кадров на 87 % и увеличивать производительность на 20 %.
Возросшая вовлеченность персонала сопровождается 12 %-ным ростом удовлетвореннности клиентов и значительным, выражающимся в двузначных цифрах, ростом валового дохода и прибыли в течение последующих трех лет.
У меня было выступление перед группой партнеров одной крупной бухгалтерской компании, и я попросил их вычислить стоимость 5 минут экстра-продуктивности в день для каждого из их сотрудников. Они провели вычисление средней заработной платы работника каждого уровня (штатный бухгалтер, супервайзер, менеджер), а также дополнительных налогов и затрат на персонал. Будучи бухгалтерами, они с удовольствием все это считали. И то, что они выяснили, оказалось совсем не маленьким сюрпризом. Пять минут в день выливаются в 25 минут еженедельно, потом множатся на 48 недель в году (с учетом каникул и отпуска) и в итоге превращаются в 1200 дополнительных минут работы (или 20 часов). Применяя среднюю тарификацию для каждого уровня сотрудников, они открыли драматическое влияние всего этого на доходность предприятия. Сотрудник, который стоит примерно $150 в час, может генерировать дополнительные $3 тыс. дохода. Можно взглянуть на это по-другому – вовлекая в работу недостаточно вовлеченных сотрудников, можно сэкономить до $3 тыс. потерянной продуктивности. В фирме более сотни бухгалтеров. И ведь мы говорили лишь о 5 минутах в день! А что же тогда дадут дополнительные 30 минут возросшей вовлеченности в работу?
