Коллектив авторов - Управление персоналом
При встрече президент тратил слишком много времени на то, чтобы получить информацию, которую, по его мнению, следовало бы предоставить ему заранее. После таких совещаний он испытывал разочарование, они казались ему неэффективными, а подчиненный часто попадал в ситуацию, когда вопросы, задаваемые президентом, застигали его врасплох. В конечном итоге менеджеру пришлось уволиться.
Разница между этими двумя подчиненными не столько в их способностях или даже умении приспосабливаться, а скорее, в том, что один из них более внимательно отнесся к стилю работы руководителя и, исходя из его особенностей, внес необходимые коррективы в собственное поведение.
Понять себя
Начальник представляет одну сторону отношений. Вторая сторона — это вы, и этой стороной вы можете управлять непосредственно. Чтобы установить эффективные рабочие отношения, необходимо осознать собственные потребности, сильные и слабые стороны, а также разобраться в своем стиле работы. Изменить основные черты своего характера или характера начальника невозможно. Однако можно понять, какие качества мешают или помогают вам в работе с начальником, и, опираясь на эту информацию, принять меры, позволяющие сделать ваши отношения более эффективными.
Например, у одного менеджера постоянно возникали проблемы с руководителем, когда их мнения по какому-либо вопросу не совпадали. В таких ситуациях начальник, как правило, ужесточал свою позицию и придерживался ее еще более настойчиво. Однако менеджер не сдавался и энергично отстаивал свою точку зрения, стараясь привести более весомые аргументы. При этом его раздражение выливалось во все более резкие нападки на логические несообразности в допущениях начальника. Тот, в свою очередь, еще сильнее настаивал на своем первоначальном мнении. Как и следовало ожидать, несколько раз побывав в подобных конфликтных ситуациях, подчиненный стал избегать обсуждения любых тем, по которым у них могли возникнуть разногласия.
Пообщавшись по этому поводу с коллегами, менеджер обнаружил, что в конфликтах с руководителем он демонстрировал типичную для себя модель поведения: почти всегда он реагировал на контраргументы именно таким образом, однако подобная реакция могла впечатлить коллег, но не начальника. Поскольку попытки обсудить проблему с самим руководителем оказались безуспешными, менеджер решил, что единственный способ изменить положение — научиться управлять собственными инстинктивными реакциями. Теперь, когда при обсуждении какой-либо темы они заходили в тупик, он старался обуздать свою нетерпимость и предлагал разойтись, проанализировать проблему еще раз, а потом вернуться к разговору. Обычно к моменту возобновления дискуссии им удавалось осмыслить противоречия, и они достигали согласия.
Добиться подобного уровня самосознания и регулировать свое поведение в соответствии с ним сложно, однако возможно. Например, анализируя свой прошлый опыт, один молодой менеджер осознал, что испытывает трудности, попадая в сложные в эмоциональном плане ситуации при общении с другими людьми. Поскольку он не любил такие ситуации и понимал, что его инстинктивная реакция редко бывает правильной, он взял за правило обсуждать подобные проблемы со своим начальником. Оказалось, что эти дискуссии всегда помогают взглянуть на ситуацию по-новому, узнать о подходах, о которых он прежде не думал. Во многих случаях определялись также конкретные меры, которые начальник мог принять, чтобы помочь своему сотруднику. Хотя отношения между начальником и подчиненным строятся на взаимозависимости, подчиненный, как правило, зависит от начальника больше. Это неизбежно приводит к тому, что последний начинает испытывать разочарование и даже недовольство, если решения начальника ограничивают его свободу действий или выбора. Это обычная ситуация, возможная даже при самых хороших отношениях. Каким образом менеджер будет справляться с разочарованием, во многом будет зависеть от его психологической предрасположенности ориентироваться в своем поведении на авторитеты.
Есть люди, которые в подобных обстоятельствах инстинктивно отвергают власть начальника и сопротивляются его решениям. Иногда они раздувают конфликт, выходя за рамки дозволенного. Относясь к начальнику почти как к врагу, такие менеджеры, сами того не осознавая, часто вступают в борьбу только из чувства противоречия, остро и подчас импульсивно реагируя на ограничение свободы своих действий. Они видят в руководителе человека, который в силу занимаемой должности мешает прогрессу, или препятствие, которое нужно научиться обходить.
Психологи называют подобное поведение контрзависимым. Большинству начальников сложно управлять контрзависимыми сотрудниками. Обычно у них напряженные отношения с руководством, особенно если оно склонно к директивному и авторитарному стилю управления. Если менеджер идет на поводу у своих отрицательных эмоций, которые часто проявляются в неявной или невербальной форме, начальник действительно может стать его врагом. Чувствуя скрытую враждебность подчиненного, он теряет доверие к нему или к его мнению и начинает действовать еще более скрытно.
Как ни странно, менеджер, склонный к подобному поведению, часто оказывается хорошим руководителем для собственных подчиненных. Он делает все, чтобы оказать им поддержку, и без колебаний заступается за них.
Другая крайность — это менеджеры, которые полностью подавляют свое недовольство и подчиняются всем решениям начальника, даже крайне неудачным, по их мнению. Такие менеджеры соглашаются с начальником и тогда, когда он готов обсудить альтернативную точку зрения или изменить свое решение на основе дополнительной информации. Поскольку эти взаимоотношения не соответствуют конкретной ситуации, поведение таких менеджеров также является гиперреакцией в не меньшей степени, чем у контрзависимых. Эти люди не видят в начальнике врага, однако, не признавая своего недовольства, впадают в противоположную крайность: начинают относиться к нему как к мудрому отцу, который, как никто, знает ответы на все вопросы, позаботится об их карьере, научит всему, чему нужно, и защитит от нападок коллег.
Как у контрзависимых, так и у чрезмерно зависимых сотрудников формируется неверное представление о начальнике. И те и другие игнорируют тот факт, что начальник, как и любой человек, несовершенен и может допускать ошибки. Он располагает ограниченным временем, у него нет энциклопедических знаний или экстрасенсорных способностей. В то же время он вряд ли желает зла своим подчиненным. Ему приходится соответствовать требованиям, предъявляемым к нему сверху, и принимать решения, которые, хотя и являются обоснованными, иногда идут вразрез с желаниями подчиненных.
Изменить предрасположенность к зависимости от авторитета, особенно в крайних ее проявлениях, практически невозможно без интенсивного курса психотерапии (теория и практика психоанализа свидетельствуют о том, что подобная предрасположенность коренится в глубинах человеческого характера и во многом определяется воспитанием). Однако, проанализировав различные модели поведения, вы сможете разобраться в собственных наклонностях и причинах, заставляющих вас вести себя с начальником тем или иным образом.
Если вы поймете, что склонны к контрзависимости, то сможете представить или даже предсказать свою реакцию или гиперреакцию на ту или иную ситуацию. Если вам кажется, что вы, наоборот, чрезмерно зависимы, постарайтесь оценить, в какой мере готовность к полному подчинению или неспособность противопоставить чужому мнению альтернативную позицию мешает вам и вашему начальнику работать эффективно.
Управление отношениями
Четкое представление о себе и своем начальнике, как правило, помогает найти такие пути организации совместной работы, которые подойдут вам обоим, будут учитывать взаимные ожидания и позволят сотрудничать более эффективно и продуктивно. Составляющие подобных отношений перечислены в разделе «Памятка по управлению своим начальником» (в конце статьи). Ниже рассмотрены еще некоторые принципы построения таких отношений.
Совместимость стилей работы
Для установления хороших рабочих отношений с начальником необходимо прежде всего обеспечить совместимость стилей работы. Например, менеджер, у которого были относительно хорошие отношения с начальником, стал замечать, что во время совещаний тот часто отвлекается и иногда ведет себя бесцеремонно. При этом сам подчиненный был склонен, обсуждая какую-либо проблему, перескакивать с одного вопроса на другой и слишком вдаваться в подробности. Он часто отступал от обсуждаемой темы, чтобы рассмотреть предпосылки, альтернативные подходы и т.п. Начальник же предпочитал вести обсуждение, практически не касаясь истории вопроса, и поэтому, когда менеджер уходил в рассуждениях в сторону, испытывал нетерпение и начинал отвлекаться.
