Коллектив авторов - Управление персоналом
Команда не может достичь успеха, если в ней нет полного набора навыков, необходимых для исполнения ее задачи и целей деятельности. Однако большинство команд понимает, какие именно навыки и знания им нужны, уже после своего формирования. Мудрый менеджер подбирает людей по их навыкам, потенциалу их совершенствования и овладения новыми.
Уделяйте особое внимание первым встречам и действиям. Первое впечатление всегда очень важно
Когда потенциальная команда собирается впервые, каждый из участников следит за сигналами, которые подают окружающие, чтобы подтвердить, отложить или исключить свои предположения и вопросы. Особое внимание люди обращают на тех, кто наделен властью, — руководителя команды и тех представителей менеджмента, которые собирают команду, наблюдают за ней или оказывают на нее какое-либо иное воздействие. И, как всегда, конкретные дела руководителей важнее их слов. Если топ-менеджер бросает команду, чтобы поговорить по телефону через десять минут после начала совещания, присутствующие делают определенные выводы.
Установите четкие правила поведения
Все эффективные команды с самого начала разрабатывают определенные правила, которые помогают им исполнить свою задачу и достичь поставленных целей. Наиболее важны правила, относящиеся к присутствию (например, «никаких перерывов на телефонные разговоры»), дискуссиям («никаких "священных коров"»), конфиденциальности («из этой комнаты выходит только то, с чем согласились мы все»), аналитическому подходу («факты — наши друзья»), ориентации на конечный продукт («все получают свои задания и выполняют их»), конструктивной критике («не нужно показывать пальцем») и, что часто имеет первостепенное значение, вложению усилий («каждый выполняет реальную работу»).
Сформулируйте несколько начальных, ориентированных на результат заданий и целей
Большинство эффективных команд отслеживают прогресс по ключевым событиям, связанным с результативностью работы. Чтобы запустить процесс, нужно на начальном этапе сформулировать ряд амбициозных целей, которых можно быстро достичь. Не может быть настоящей команды без результативной деятельности, поэтому чем быстрее результаты будут получены, тем быстрее произойдет слияние команды.
Регулярно предоставляйте группе свежие факты и информацию
Новая информация дает команде возможность пересмотреть и обогатить свое понимание стоящей перед ней задачи, помогая лучше сформулировать ее, установить четкие цели и совершенствовать общий подход. На одном заводе команда по повышению качества знала, что издержки на брак высоки, но, пока они не изучили заново различные типы дефектов и не «приклеили ценник» к каждому из них, они не могли понять, куда двигаться дальше. Ошибочно считать, что вся необходимая информация изначально существует в коллективном опыте и знаниях членов команды.
Проводите больше времени вместе
Здравый смысл подсказывает, что члены команды должны проводить много времени вместе, в соответствии с рабочим графиком и сверх него, особенно в начале деятельности. Для творческих озарений и формирования личных привязанностей действительно мало одних лишь аналитических таблиц и потребительских опросов — нужно еще и свободное общение в неформальной обстановке. Занятые руководители слишком часто намеренно ограничивают время, проводимое вместе с командой. Но все наблюдаемые нами успешные команды отводили себе достаточно времени для общения, чтобы научиться совместной работе. Это не обязательно подразумевает встречу в одном помещении; онлайн-общение, факс и телефон тоже считаются.
Используйте силу положительной обратной связи, признания заслуг и вознаграждений
Позитивное подкрепление так же хорошо работает в командной ситуации, как и во всех прочих. Раздача «золотых звездочек» помогает сформировать новые поведенческие схемы, имеющие критическое значение для командной деятельности. К примеру, заметив желание застенчивого человека высказаться и внести свой вклад в общее дело, члены команды могут оказать ему искреннюю поддержку. Существует много способов признания и вознаграждения результатов деятельности команды помимо финансовой компенсации — от прямой беседы топ-менеджера с командой о важности ее миссии до использования символических наград как признания вклада. Однако в конечном итоге самым ценным для команды оказывается общая удовлетворенность результатами своей деятельности.
Реальные команды в верхних эшелонах крупных компаний немногочисленны и редки. Очень многие группы в этой среде сами мешают себе достичь командного уровня деятельности, потому что ошибочно считают: все непосредственные подчиненные должны быть участниками команды, ее цели должны совпадать с корпоративными, роли в команде должны определяться положением людей в организационной структуре, а не их навыками, команда должна быть командой все время, и ее руководитель не должен заниматься рутинной работой.
Такие представления вполне понятны, но бо́льшая их часть ничем не подкрепляется в реальности, они не имеют отношения к командам высшего уровня, которые мы наблюдали. Подлинная командная деятельность предполагает командную дисциплину. Более того, сегодня, когда все больше и больше компаний сталкиваются с необходимостью крупномасштабных преобразований, мы видим все больше и больше команд на верхнем уровне компании.
Нам кажется, что в будущем команды станут основной единицей деятельности в высокоэффективных компаниях, но это не значит, что они вытеснят индивидуальные возможности или формальную иерархию и процессы. Скорее, они будут усиливать существующие структуры, не подменяя их. Возможность создания и работы команд есть везде, где иерархия или организационные ограничения подавляют умения и перспективы, необходимые для улучшения результатов деятельности. Таким образом, инновации требуют сохранения функциональной эффективности посредством структуры с одновременным искоренением функциональных недочетов посредством командной работы. А высокая продуктивность требует сохранения направленности деятельности и четкого управления с помощью иерархии с одновременным повышением гибкости с помощью самоуправляемых команд.
Мы убедились, что каждая компания сталкивается со специфическими трудностями, для преодоления которых команды служат самым практичным и мощным средством, находящимся в распоряжении руководства. Поэтому топ-менеджеры в первую очередь должны быть озабочены результативностью корпоративной деятельности и тем, какие команды могут это обеспечить. Они должны уметь распознавать уникальный потенциал команд, стратегически задействовать их там, где они действительно являются лучшим инструментом, и поддерживать командную дисциплину, обеспечивающую эффективную работу. Благодаря этому руководство может создать среду, благоприятную как для командной, так и для индивидуальной деятельности — и для успеха компании в целом.
Впервые опубликовано в выпуске за март 1993 года.
Как управлять своим начальником
Джон Габарро, Джон Коттер
Выражение «управлять своим начальником» многим может показаться странным или подозрительным. Поскольку в большинстве организаций основной акцент делается на отношения, строящиеся сверху вниз, непонятно, зачем нужно управлять своими отношениями с начальством, за исключением случаев, когда человек преследует личные или политические цели. Однако в данном случае, употребляя это выражение, мы не подразумеваем никаких политических манипуляций или заискивания, а имеем в виду сознательную работу с начальником, направленную на достижение наилучших результатов для вас, вашего руководителя и компании в целом.
Результаты недавно проведенных исследований свидетельствуют о том, что эффективные менеджеры делают все, чтобы наладить отношения не только с подчиненными, но и с руководством. Но вместе с тем эти исследования показали, что многие способные и энергичные во всех других отношениях менеджеры иногда пренебрегают этим весьма существенным аспектом управления. Менеджеры, активно и эффективно контролирующие работу своих подчиненных, производство, рынки и технологии, в отношениях с начальством занимают пассивную позицию, которая практически всегда наносит вред и им самим, и компании.
Если вы сомневаетесь, стоит ли налаживать отношения с начальником, или вас смущает сложность управления этими отношениями, возможно, вас убедит следующая грустная, однако весьма поучительная история.
Фрэнк Гиббонс считался в своей отрасли гениальным производственником и весьма эффективным руководителем. В 1973 году он совершенно заслуженно получил должность вице-президента по производству в компании, занимавшей второе место в отрасли по размерам и имевшей самые высокие показатели прибыльности. Однако Гиббонс не умел управлять отношениями с людьми; об этом было известно не только ему самому, но и в компании и даже за ее пределами. Признавая этот недостаток Гиббонса, президент подбирал ему подчиненных, обладавших хорошими навыками работы с людьми и способных компенсировать слабые стороны своего руководителя. Подобная схема оказалась эффективной.
