Коллектив авторов - Лидерство
Руководить людьми — работа нервная. Когда вы отвечаете за подчиненных, за организацию, за ее результаты, когда вам приходится приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям, стресса не избежать. Чем выше вы забираетесь, тем свободнее можете распоряжаться своей судьбой, но в то же время тем сильнее нагрузка. Вопрос не в том, можно ли защититься от стресса, а в том, как сохранить внутреннее равновесие.
Подлинные лидеры не отрываются от земли. Они не только уделяют внимание своим семьям и близким друзьям, но также занимаются спортом, общественной деятельностью и, что очень важно, помнят о своих корнях. Все это помогает им оставаться собой, а значит, успешно работать.
Развивайте в подчиненных лидерское начало
Теперь поговорим о том, как настоящие лидеры вдохновляют подчиненных на трудовые свершения, помогают им достигать отличных результатов — эта тема важна для всех без исключения начальников.
Прежде всего, добиться личного успеха или окружить себя единомышленниками — еще не значит руководить. Организация будет работать, как хорошо отлаженный механизм, если лидеры (даже те, у которых нет подчиненных) работают на всех ее уровнях. Они не только вдохновляют других, но и дают им возможность в полной мере проявить свои дарования.
Энн Малкэхи, главе Xerox, вряд ли бы удалось бы произвести переворот в своей компании, если бы не ее умение общаться и давать дорогу талантливым людям. Когда Малкэхи предложили занять пост гендиректора, долги Xerox достигли $18 млрд и возможности для нового займа были исчерпаны. Акции дешевели, настроение у людей было самым мрачным. В довершение ко всему компанию проверяла Комиссия по ценным бумагам и биржам: ее интересовало, как в Xerox ведется учет доходов.
Назначение Малкэхи стало неожиданностью для всех и для нее тоже. «Старожил» компании, она четверть века проработала в сфере продаж, но никогда не имела отношения ни к финансам, ни к научным исследованиям, ни к производству. Как удалось ей с честью выйти из столь непростой ситуации? Во-первых, за 25 лет она обросла связями в коллективе, хорошо знала сотрудников и со многими поддерживала тесные отношения; во-вторых, отлично знала организацию; в-третьих, ей доверяли, считали ее настоящим лидером. Все видели, как у нее душа болит за дело. Поэтому и подчиненные готовы были идти навстречу Малкэхи.
Заняв свой пост, она лично переговорила со ста руководителями отделов и попросила каждого не уходить из компании, невзирая на предстоящие трудности. «Я знала, что у меня есть недоброжелатели, — рассказала она. — Я встретилась с несколькими из них и сказала: "Речь не обо мне, о компании"». Два руководителя — они возглавляли крупные производственные подразделения — ушли, но остальные 98 остались.
Ради восстановления былого величия компании Малкэхи во время переходного периода всячески поощряла инициативу сотрудников. В конце концов благодаря ее усилиям Xerox избежала банкротства: начав выпуск инновационных продуктов и введя режим экономии, компания вернула долг, восстановила рост дохода и прибыльность. Стоимость акций поднялась втрое.
Все руководители, подобно Малкэхи, должны думать о конечном результате своих усилий. Подчиненные доверяют только тем начальникам, у которых дела не расходятся со словами, а только такие лидеры могут высоко держать планку при любых обстоятельствах. Они привлекают к работе талантливых людей, направляют энергию сотрудников на достижение общих целей, дают возможность им браться за более сложные задачи и выдвигают их на руководящие посты. Одна из главных отличительных черт настоящего лидера — превосходные результаты на протяжении долгого времени. Временных успехов может добиться и человек случайный, но только руководителям высшей пробы по силам обеспечить стабильное процветание вверенной им компании.
Для истинных лидеров нет высшей награды, чем возможность вести за собой людей к высокой цели. Когда вы вместе пересекаете финишную линию, прошлые огорчения, мучения и неудачи забываются. Вы счастливы, ведь это вы вдохновляли других и помогали им сделать мир лучше. Таковы муки и радости подлинного лидерства.
Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2007 года.
Ода несовершенному руководителю
Дебора Анкона, Томас Мелоун, Ванда Орликовски, Питер Сенге
Мы слишком многого ждем от начальников. Считается, что руководитель высшего звена должен обладать мощным интеллектом, знаниями и опытом, чтобы разбираться в неимоверно сложных проблемах; силой воображения, чтобы нарисованная им картина будущего окрыляла подчиненных, вселяла в них энтузиазм; управленческим талантом, чтобы претворять стратегию в конкретные проекты; наконец, огромным обаянием, чтобы коллектив поддерживал его самые рискованные начинания, чего бы это ни стоило. К сожалению, вряд ли найдется человек, который в полной мере соответствует этому образу.
Пора осознать, что идеальный начальник, этакий рыцарь без страха и упрека, который твердой рукой ведет организацию в светлое будущее, — это миф. И чем раньше начальник перестанет лезть из кожи вон, делая вид, что для него нет преград, тем лучше будет всем. В наше время задача руководителя — не распоряжаться и контролировать, а координировать работу сотрудников и помогать им делать ее хорошо. Отказавшись от роли супермена, он найдет специалистов, которые прикроют его профессиональные «прорехи», и таким образом приведет все в порядок. Но прежде ему надо признать свои слабости, понять, что у него есть не только достоинства, но и недостатки.
С каждым десятилетием иерархическая структура компаний становится все менее жесткой, атмосфера — все более демократичной. Глобализация и растущая значимость умственного труда изменяют правила игры: инициативность и ответственность больше не считаются прерогативой горстки руководителей, этого ждут теперь от всех сотрудников. Важно и то, что никогда прежде большие коллективы не могли так, как сейчас, координировать свои действия. И не только потому, что огромные потоки информации благодаря информационным сетям — и корпоративным, и внешним — растекаются по всей корпорации. Сложность бизнеса превосходит воображение. Глобальные рынки диктуют решения; быстро изменяется расстановка сил в разных отраслях — в финансах, политике, технике — и в обществе. Многочисленные группы интересов — общественные организации, регулирующие органы, персонал компаний — предъявляют свои требования к бизнесу.
Ни один человек не в состоянии все держать под контролем. Но у многих в головах крепко засел образ идеального руководителя. Отсюда постоянная боязнь обнаружить собственное несовершенство. Такие начальники изводят себя и заодно разрушают организацию. Проще живется тем, кто менее требователен к себе. Они чувствуют, когда отпустить поводья: позволить тем, кто лучше него знает местный рынок, спланировать рекламную кампанию, не мешать разработчикам выдвигать идеи новых продуктов, нужных, по их мнению, потребителю. Они знают, что лидеры есть на всех уровнях организации — везде, где нужны опыт, понимание перспектив, новые идеи и убежденность.
Нам довелось иметь дело с многими людьми, оказавшимися в плену мифа об идеальном начальнике. Последние шесть лет, работая в Центре исследований лидерства МТИ, мы изучали, как поставлено управление в самых разных организациях, и проводили занятия с руководителями высшего и среднего звена, а также со студентами MBA. Мы изучили бесчисленное множество корпоративных реформ и видели, как трудно бывает вплести свежие идеи, поступающие снизу, в стратегию, разработанную наверху.
Идея вкратце
Вам когда-нибудь приходилось делать вид, что вы уверены в себе, на встрече с подчиненными или начальством? Хотя на самом деле вы были совершенно обескуражены свежими данными о результатах работы компании или неожиданным ходом конкуретнов? Если с вами такое случалось, значит, вы оказались под влиянием мифа об идеальном начальнике: удивительном создании во главе организации, которое никогда и ни в чем не ошибается.
Заманчивая картина, согласны. Однако в современном мире с его все более сложными проблемами мало кто способен соответствовать этому описанию. А те руководители, кто отчаянно все же пытается соответствовать, подвергают опасности и себя, и свои компании.
Профессор Анкона с коллегами предлагают другую модель лидера. Примите тот факт, что вы тоже человек, со своими достоинствами и недостатками. И постарайтесь усвоить четыре навыка, которые необходимы для управления организацией.
Осмысление происходящего, то есть умение разобраться в том, что творится в вашем бизнес-окружении.
Выстраивание отношения, то есть формирование прочных отношений, основанных на доверии.
