Дэвид Кусумано - Искусство стратегии
Гейтс сам признавал важность интеллектуальной подпитки «снизу». В книге Business @ the Speed of Thought18 он писал: «Microsoft взялась за интернет-технологии не потому, что так решил я или еще кто-то из руководства. Эта инициатива шла от маленькой группы активных сотрудников, которые раньше всех поняли, что происходит, и сумели всех обратить в свою веру при помощи внутренней рассылки». Далее Гейтс фактически повторил мысль Гроува: полномочия нужно давать людям, которые обладают силой знания. «Их история — результат политики, которой наша команда придерживалась с первого дня жизни: способным сотрудникам любого ранга нужно давать возможность проявить инициативу».
УРОКИ МАСТЕРОВ
Разработать стратегию — одно. Успешно претворить ее в жизнь — совсем другое. Гейтс, Гроув и Джобс успешно справлялись с обеими задачами, хотя на первый взгляд ни тот, ни другой не казались идеальными руководителями. Используя собственные задатки, они создали уникальные стратегические площадки, управленческие механизмы и корпоративные культуры, обеспечившие Microsoft, Intel и Apple многолетний успех. Даже интернет не смог подорвать устои этих корпораций. Microsoft и Intel без потерь перешли из эпохи ПК в новую эру всемирной паутины, хотя собственные рекорды 90-х они пока не повторили. Компания Apple не просто выжила, а расцвела и разрослась в новых условиях, продавая вновь разработанные продукты и услуги.
Гейтс, Гроув и Джобс содействовали успеху своих корпораций, не только обозначая стратегию, но и предельно высоко поднимая планку качества для исполнителей любого уровня. Сотрудники Microsoft, Intel и Apple твердо знали: посредственная работа или непродуманное решение не сойдет с рук никому. Тем не менее ни один из трех лидеров не позволял себе отвлекаться на чересчур мелкие детали. Все трое были сосредоточены на ключевых запросах потребителя и отрасли. Они уверенно формулировали крупные задачи и спускали их по административной цепочке на все уровни компании.
Каждый из трех лидеров подбирал себе в помощь двух-трех ключевых партнеров, которые в свою очередь опирались на «мозговой центр компании». Такая «команда в команде» (по выражению Гроува) компенсировала их собственные слабости или пробелы в знаниях. Ключевым партнером Гейтса был Стив Балмер, однако он тесно сотрудничал с рядом других администраторов и инженеров. Гроув всегда полагался на Крейга Барретта и еще нескольких топ-менеджеров. У Джобса было много стратегических партнеров, включая нынешнего главу Apple Тима Кука и главного специалиста по дизайну Джони Айва. Эти партнеры из руководства компаний наилучшим образом дополняли сильные стороны наших трех СЕО. Без них успехи Гейтса, Гроува и Джобса не были бы столь велики и постоянны.
Однако Гейтс, Гроув и Джобс полагались не только на элитную команду топ-менеджеров; все трое были готовы отказаться от традиционных иерархий во имя свежих идей и взглядов, а также «горячей» информации о технологиях, клиентах, конкурентах. Гейтс и Гроув не справились бы с вызовами интернет-эпохи без помощи молодых сотрудников. А большая часть продуктов Apple пришла снизу. Джобс в основном играл роль куратора и дирижера, пользуясь своей феноменальной способностью распознавать и синтезировать удачные идеи.
Безусловно, Гейтс, Гроув и Джобс — очень разные люди и разные руководители, однако их методы исполнения стратегии были во многом сходны и поразительно успешны. Их интересы и таланты нашли отображение в структуре их компаний и служили им источником силы даже после ухода с должности СЕО. С их отставкой все три корпорации потеряли уникальных лидеров.
В то же время многие ограничения, которыми Microsoft, Apple и Intel скованы по сей день, восходят к решениям Гейтса, Джобса и Гроува, к тем бизнес-моделям и корпоративным культурам, что они построили. Сегодня Microsoft по-прежнему разрабатывает ПО, и ее выручка почти полностью зависит от платформ Windows и Office. Intel все еще претворяет в жизнь закон Мура и зарабатывает в основном на процессорах для серверов и ПК. A Apple получает основной доход с небольшого (хоть и первоклассного) ассортимента потребительских товаров, разработанных еще при Джобсе. Огромное влияние, каким эти лидеры пользовались в своих компаниях, было мощным орудием успеха, но накладывало и серьезные ограничения, как мы увидим в заключении.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Уроки для новых поколений
Как становятся великими стратегами? За счет чего некоторые управленцы и предприниматели выделяются на фоне всех остальных? В этой книге мы стремились ответить на подобные вопросы и порекомендовать читателю наиболее успешные методы и приемы. Многолетний опыт наблюдения за Биллом Гейтсом, Стивом Джобсом и Энди Гроувом позволил нам сформулировать правила и принципы, которыми они руководствовались, управляя своими компаниями. Мы постарались также изложить их самые серьезные просчеты. Эти уроки — как положительные, так и отрицательные — будут весьма полезны для работы в динамичных отраслях «платформенного» типа. Однако они применимы не только в мире высоких технологий. Опыт Гейтса, Джобса и Гроува поможет любому начинающему менеджеру развить в себе навыки стратегического мышления и эффективного управления.
Если эта задача покажется вам чересчур сложной, вспомните, что наши герои не всегда были теми «титанами отрасли», которые вдохновили нас на книгу. Да, от рождения они обладали необычайно острым умом и редкой целеустремленностью. Но вот искусству управления они научились со временем, в процессе работы. Постоянные усилия, поиски, пробы и ошибки сделали их выдающимися стратегами и помогли выстроить свои компании так, чтобы стратегия наиболее эффективно претворялась в жизнь. Нам хотелось обозначить главные вехи этого пути.
ПЯТЬ ПРАВИЛ
Приведенная ниже таблица поможет систематизировать пять правил, которые мы выделили, изучая опыт Гейтса, Джобса и Гроува. Каждое из правил мы разбили на четыре главных принципа и разобрали в отдельной главе книги.
Искусство стратегии
Смотри вперед, отсчитывай назад
(глава 1)
Играй по-крупному, но не ставь на кон компанию
(глава 2)
Создавай не просто продукт, а платформу и экосистему
(глава 3)
Используй силу и преимущество — опыт дзюдо и сумо
(глава 4)
Найди прочную опору и строй на ней всю конструкцию
(глава 5)
Загляни в будущее, чтобы создать концепцию. Затем отсчитай шаги назад, чтобы определить границы и расставить приоритеты
Играй по-крупному, чтобы сменить правила
Мысли в категориях платформы, а не единичного продукта
Не попадайся на глаза
Познай самого себя — со всеми недостатками
Загляни в будущее, чтобы предугадать запросы потребителя. Затем отсчитай шаги назад, чтобы создать соответствующие возможности
Не ставь на кон компанию
Мысли в категориях экосистемы, а не просто платформы
Держи противника поблизости
Вникай в детали тщательно, но выборочно
Загляни в будущее, чтобы предугадать ходы конкурентов. Затем отсчитай шаги назад, чтобы преградить путь конкурентам и не дать уйти клиентам
Будь санитаром собственного леса
Часть дополняющих товаров производи сам
Используй и развивай силу соперника
Не упускай из виду общую картину
Загляни в будущее, чтобы предугадать вектор развития отрасли. Затем отсчитай шаги назад, чтобы обратить перемены себе на пользу
Сокращай потери
Чтобы не устареть, создавай и развивай новые платформы
Не бойся давить весом
Дай власть тем, у кого есть знание
Согласно первому правилу, хороший стратег всегда смотрит в будущее, не ограничиваясь решением сиюминутных проблем. На семинарах по бизнес-стратегии мы часто спрашиваем менеджеров: «Что бы вы сделали по-другому завтра?» Задайте себе тот же самый вопрос, когда дочитаете книгу. Какой вы хотели бы видеть свою компанию через три-пять лет? Каким вы хотели бы видеть мир вокруг вас? Каким будет ваш следующий хитовый продукт? Или, точнее, — что, по вашему мнению, хотели бы получить клиенты? А ваши конкуренты — что будут делать они? И какие перемены ожидают в ближайшее время не только вашу команду, но и отрасль в целом? Конечно, среди нас не так уж много провидцев (какими обычно кажутся великие стратеги вроде Гейтса, Джобса и Гроува). Но любой руководитель может научиться задавать верные вопросы и отбирать наиболее ценные идеи и прогнозы — как рожденные в его команде, так и пришедшие извне.
Заглядывать вперед необходимо, но это лишь начало. Гейтс, Гроув и Джобс умели сделать следующий шаг — связать долгосрочную перспективу с конкретными мерами, которые нужно принять незамедлительно. Все трое знали: чтобы картина, нарисованная на пять лет вперед, стала явью, надо иметь план действий на сегодня, на ближайшие полгода и еще на полгода после того. Чтобы не отвлекаться от цели, необходимо расставить приоритеты; чтобы удовлетворить будущий спрос, нужно вовремя нарастить мощность; чтобы парировать выпады конкурентов, придется тщательно оградить свою территорию; наконец, чтобы не упустить шанс при кардинальных изменениях, нужно действовать решительно и с опережением.
