Биз Стоун - Решайся! Заряд на создание великого от основателя Twitter
Может быть, совет считал, что к настоящему времени нам уже нужно было быть технически стабильными. Что нам нужно было расти быстрее. Что нам нужно было привлекать инженеров соответствующего уровня. А на поиски вице-президента по инжинирингу уже была потрачена уйма времени.
Эвана выкидывали, потому что прогресс был недостаточно быстрым.
Я приехал домой в субботу и назначил на воскресенье две встречи в офисе Twitter.
Сначала встретились Эван, Джейсон и я. Эван был напряжен, хотя до сих пор не верил в происходящее. Он закрывал лицо, а потом вновь разводил руки и говорил: «Что за черт? Просто не могу поверить!» Это был человек, который дал мне возможность расслабиться. Долгое время мы были компаньонами, вместе шли к общим целям. Мы вместе построили эту компанию. И он был моим другом. Было очень тяжело смотреть на то, что происходит.
Редко случается, когда основатель компании успешно переходит в статус генерального директора огромной корпорации. Аргументы есть у обеих сторон. Некоторые говорят: основатели – это основатели. Они хороши вначале при создании компаний, а генеральные директоры хороши в управлении компаниями. Другие настаивают, что лучше сохранить основателя на должности директора, выяснять, в какой поддержке он нуждается, и оказывать ему эту поддержку.
Наш первый генеральный директор, Джек, начинал программистом. Эван был программистом/генеральным директором, который продал Blogger, прежде чем получил возможность превратить его в бизнес. Ни у того ни у другого не было настоящего директорского опыта. Учиться на работе – нормально, но когда на кону оказываются миллиарды, люди начинают нервничать. Вы не можете винить совет за слова: «Компания растет по-настоящему быстро, но у нас нет ни одного ответственного сотрудника, который бы занимался этим раньше».
Эван и Джек – невероятно талантливые люди. Если бы мне пришлось назвать, чего им обоим по большому счету не хватало, то я бы сказал – общительности. По крайней мере половина работы директора – это коммуникация, ведь общение – часть человеческой натуры. Люди боятся того, чего не знают. Если совет не слышал о том, что дела идут хорошо, они предполагали, что, должно быть, они идут плохо.
Дик Костоло создал несколько компаний. Он был старше, и он был опытным директором. Отбросив в сторону эмоции, надо было признать, что это был разумный выбор кандидата на такую позицию.
Но Эва не понижали в должности. Его увольняли. У него собирались отнять электронный пропуск и выпроводить из здания. Мне это казалось верхом несправедливости! Это была крайность. Это выглядело так, будто бы Эван совершил что-то ужасное и неуместное, хотя этого не было. Может быть, они были недовольны им как руководителем, но не было никакой причины убирать его так срочно. Люди предполагали бы самое худшее.
Мы втроем сидели в комнате для переговоров. Я сказал: «У меня идея. А что, если совет тебя не уволит?»
Как всегда сдержанный, Эван сказал: «Да, продолжай».
Мы все понимали, что он уже не генеральный директор. Когда совет директоров голосует по подобным решениям, это необратимо. Как говорил Борги из «Стар Трек»: «Сопротивление бесполезно».
Я сказал: «Почему бы тебе не поговорить с Диком?» Дик Костоло был нашим другом еще до того, как мы попросили его стать нашим ангельным инвестором, а потом взяли на работу. Они с Эваном были добрыми приятелями. Они уважали работу друг друга и часто вместе отдыхали – иногда даже гоняли в Вегас. Может, Дик мог бы смягчить удар.
Я продолжал: «Скажи Дику, что поддержишь его не как исполняющего обязанностигендиректора, но как нового генерального директора. Скажи, что одобришь решение, и попроси назначить тебя руководителем отдела по развитию продукта. Тогда ты сможешь заниматься продуктом, то есть тем, что тебе и так нравится делать. Если тебе не понравится управлять продуктом, сможешь позже уйти на своих условиях».
Если Эван просто поменяет свою должность внутри компании, это не будет выглядеть как драматическое изгнание. А если он потом уйдет с должности директора по развитию, то что в этом такого?
Эв был немного утешен этим планом, но его реализация требовала определенной ловкости.
Эван пошел с Диком в комнату для переговоров, чтобы обсудить план, к которому мы пришли. Снаружи мы могли слышать многократные «ни хрена подобного», доносящиеся из-за двери. Вышел он оттуда в крайне плохом расположении духа. Он сказал надтреснутым голосом: «Мне нужно проветриться» – и ушел.
Теперь была моя очередь попробовать. Я зашел в комнату с Диком, закрыл дверь и спросил: «Что только что произошло?»
Дик сказал: «Эван хочет гребаной торговли со мной. Я не собираюсь садиться на место гендиректора через гребаные сделки».
Я сказал: «Почему нет?»
Он сказал: «Я этого не сделаю. Мне очень некомфортно от этого плана. Я этого не сделаю».
Я сказал: «Очень жаль. Эв хорошо бы работал с продуктом. Ты же хочешь видеть его в своей команде, так?»
Он сказал: «Конечно, хочу, но это решение совета».
Я видел, что Дик не собирается уступать.
Мы снова встретились все в комнате для переговоров – Дик, Джейсон Голдман, Амак, Эв и несколько человек из связей с общественностью. Теперь мы должны были разработать коммуникативную стратегию ухода Эва. Мы пробовали провести свой план, но он провалился.
Но пока мы не приступили, я никак не мог смириться. Я думал о труде, вложенном вместе с Эваном в Twitter. Я был обязан Эвану своим успехом и своей карьерой, и я по-прежнему считал, что могу многому у него научиться. Я думал о том, как мало в мире людей, которые, как Эван, могли выносить меня и ценить то, что я делаю. Я честно считал его хорошим руководителем, и что очень хорошо, когда основатель компании остается ее директором. Он не мог уйти вот так. Это было нечестно. Никто не думал об Эване как о человеке и о том, что будет с ним и его карьерой. Это убивало меня.
Я сказал Дику: «Подожди минутку. Я слышал тебя, но ради всех остальных прошу подтвердить это. Ты не хочешь оставить Эвана на позиции директора по развитию, получив его полную поддержку при назначении тебя не исполняющим обязанности гендиректора, а действующим гендиректором. И причина в том, что тебе некомфортно. Правильно?»
Я привлек всеобщее внимание. Как я и думал, Дик подтвердил мои слова: «Да, мне от этого некомфортно».
Некомфортно. Это была крайне слабая эмоция по сравнению с тем, через что предстояло пройти Эвану.
«А как насчет этого? – сказал я. – Как насчет того, чтобы тебе было слегка, черт возьми, некомфортно ради друга. Ради твоего чертового друга. Слегка некомфортно».
Последовала долгая тихая пауза. Потом Дик сказал: «Хорошо, я, черт возьми, сделаю это».
Было еще много баталий и перепалок, Дик разговаривал с советом, и постепенно все договорились. Дело было улажено. Дик сделал то, что нужно было Эвану. Мне пришлось слегка пристыдить его, и я переживал из-за этого, но в то же время чувствовал, что одержал небольшую победу для своего друга. Эв мог уйти из Twitter на своих условиях. Он более чем заслуживал этого.
Помимо того что это значило для Эвана, перемены в руководстве были знаком и для меня. Мой, возможно, чрезмерно беззаботный оптимизм и «изменим-мир»-идеализм были не к месту в компании, где шла смена руководства и где мои друзья конфликтовали. Я не хотел навязывать вопросы, и то, что мне пришлось это сделать, в данном случае означало, что мы больше не найдем общего языка.
Какой только безумной ерунды не происходило и продолжало происходить. Джек был выдернут с поста директора, чтобы его занял Эван. Два года спустя прогнали Эвана, шесть месяцев он оставался руководителем отдела по развитию, три из которых был в отпуске, а затем тихо ушел. Пару недель спустя пыль после ухода Эвана уселась, и от ворот поворот получил Джейсон Голдман. Отношения были уничтожены. Джек и Эв больше не были друзьями. Джейсон Голдман и Дик Костоло тоже были не особо дружелюбны друг с другом. Даже моя дружба с Джеком немного пошатнулась, хотя так и не сломалась. Это было тяжелое время. В те неспокойные дни я помню, как сидел на заседаниях совета и думал: «Почему все это происходит?» И однажды меня озарило: «Потому что теперь здесь замешаны миллиарды долларов».
Немного ненормально менять трех генеральных директоров за три года, но турбулентность в Twitter была реальностью, наступающей, когда стартап становится успешным. Ставки выросли. Совет директоров состоял в основном из наших инвесторов. Они не могли переделать продукт или написать код, чтобы справиться с проблемой. Но в их власти было реорганизовать управление компанией.
Перемены выглядели как демонстрация силы. Казалось, с какой-то точки зрения они просчитаны, но я не думаю, что кто-то действовал злонамеренно. Если бы вы могли поговорить с кем-то из участвовавших в процессе, они сказали бы, что считали, что делают лучшее для компании. Наш успех означал, что ставки стали выше. Люди стали самоувереннее и категоричнее. Это побуждало к действию и приводило к человеческим жертвам.
