Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов
Вторая часть книги (Принципы 5, 6 и 7) дала вам инструменты и техники для измерения коммуникаций и создания культуры ответственности за проживание брендового опыта, то есть управления им, и его измерения.
Реальный случай
Кто?
Региональный банк
В чем проблема?
● Необходимо заставить персонал постоянно думать об опыте и предоставлять его (ценности и базовые нормы поведения в компании определены).
● Полугодовые показатели оценки брендового поведения не превышают среднего уровня.
● Существуют трудности в донесении основных ценностей и адаптации их к сотрудникам.
Что они сделали?
● Пересмотрели основные ценности и разработали более четкий комплекс понятных и простых в исполнении трудовых навыков.
● Продолжили оценивать последовательность исполнения брендового опыта раз в полгода.
● Продолжили программу стратегического признания, сосредоточив ее на базовых ценностях.
● Для каждого менеджера выработали требование включать в свои обычные еженедельные собрания тему базовых ценностей и посвящать одну минуту рассказу о примере следования ценностям на практике.
Результаты
● Благодаря принципу «одной минуты» показатель постоянства исполнения брендового опыта вырос за полгода на 10%
● В рамках той же «одной минуты» на 700 % выросло стратегическое признание – выросло число примеров применения опыта в действии, то есть когда сотрудники предоставляют ценности компании потребителю и друг другу.
● Более чем когда-либо вовлеченный менеджмент, осознавший наконец что жизнь в бренде – это стратегия управления.
● В течение одного года компания вышла на 7-е место как лучший работодатель в Нью-Йорке.
В Принципе 5 использовались показатели «Знаю это», «Делаю это» и Индекс лояльности сотрудника для измерения степени объединения, вовлеченности сотрудников и постоянства брендового опыта, а также статуса вовлеченности на любом специфическом участке работы вашей компании. Все это показатели, которые дают вашей компании действенную бизнес-аналитику.
Принцип 6 представил Индекс лояльности клиента как возможность измерить в рамках программы вовлеченности потребителя степень его удовлетворенности.
Принцип 7 предлагает программу стратегического признания – возможность зафиксировать и сообщить другим примеры успешной практики и моменты жизни в бренде, что помогает соединить поведение и опыт персонала с целями и финансовыми показателями компании.
Это три очень специальных способа измерения брендового опыта и получения полного его обзора в компании.
В очередной раз спросите себя, какие еще показатели хотели бы вы учитывать при построении брендового опыта? (На следующей странице вы увидите главные показатели – те, которые имеют наибольшее значение.)
Рассмотрите любые и основные показатели, важные для развития того бизнеса, которым вы сейчас занимаетесь. Я предлагаю обратить внимание как минимум на два показателя, которые помогают вам и команде ваших руководителей проводить сравнительный анализ.
Для вашей роли наемного менеджера крайне важно уметь сфокусировать персонал на результатах. Управление опытом дает вам отличную возможность обозреть свою компанию на все 360°. Посмотрите на показатели персонала, свидетельствующие о его сильных сторонах и слабости. Посмотрите на показатели лояльности и возвратности клиентов, а также на финансовые данные, которые особенно сильно влияют на доходность вашей компании.
Рассматривая опыт с этих разных углов зрения, добиваясь концентрации других людей на этих результатах и используя предложенные в этой книге инструменты и методики, вы добьетесь большей эффективности в управлении опытом и создании доверия к себе как лидеру. Во всяком случае, вы сможете проводить необходимые беседы, создавая обстановку открытой коммуникации, в которой ожидания становятся четче, а также растет готовность нести ответственность.
Управление опытом – это «не что-то еще»
И вот еще одна идея, которой мне хотелось бы поделиться с вами напоследок. Идея довольно принципиальная, так как вам придется столкнуться со следующей ситуацией, и вам надо знать, как ответить. Некоторые иногда представляют, что их сотрудники на своей работе уже как бывовлечены и всегда предоставляют необходимый опыт. А для кого-то весь этот «брендовый опыт» – просто еще один вопрос, которым надо заниматься. Это особенно важно для тех компаний, которые раньше грешили мероприятиями и акциями в духе «аромат месяца», потому что пришло время покончить с этими не имеющими отношения к реальности действиями.
В любом случае очень важно правильно понять следующую мысль. Вам придется вначале постоянно повторять ее всем. Да, вам нужно будет напоминать им об этом!
Управление опытом и предоставление брендового опыта – это не что-то, чтоеще надо сделать. Это – именно то, что мы делаем.
Опыт преподносится на работе каждый день. Вопрос остается только один: вы готовы в будущем управлять им?
Времени на паузы уже не осталось. Пришло время действовать!
Основываясь на только что прочитанном, какие три самых главных вещи вам надо знать, начиная управлять опытом?
1. __________
2. __________
3. __________
Сноски
Вступление
1. (с. 14) Исследование 2013 года показало: 49 % руководителей компаний уверено, что клиенты меняют бренд из-за плохого сервиса. Но гораздо интереснее, что, согласно тому же исследованию, 89 % клиентов указали на смену бренда из-за плохого сервиса.
● Oracle, «Global Insights on Succeeding in the Customer Experience Era», 4 February 2013.
2. (с. 15) Вот три основных и чаще всего упоминаемых источника недовольства сотрудниками компаний:
● Сотрудник был груб – 73 %.
● Сотрудник слишком медленно решал мою проблему – 55 %.
● Сотрудник не обладал достаточной информацией – 51 %.
● «RightNow Technologies», «Customer Experience Report», NorthAmerica 2010, October 2010.
Принцип 1
1. (с. 21) «Весь мир – театр, а люди в нем – актеры!»
● Шекспир, Уильям. Как вам это понравится. (Акт II, сцена 7.)
2. (с. 26) Поэтому дальше я привожу высказывание Питера Друкера, профессора и гуру по бизнесу и менеджменту Гарвардского университета. Он опубликовал в 1968 году материал, в котором утверждал, что главная цель любой компании – создать своего клиента.
● Drucker, Peter F. «Management: Tasks, Responsibilities, Practices» (New York: Truman Tally Books/E.P. Dutton, 1986).
3. (с. 27) Согласно исследованию «Harris Interactive», хороший сервис клиентов не просто привлекает, они готовы платить за него. Даже в случае с негативными экономиками 60 % потребителей называют хороший сервис и отношение высшим приоритетом, за который они готовы платить больше (в большинстве случаев или даже всегда).
● RightNow Technologies, 2009, «Customer Experience Impact Report», October 2009.
● (с. 27) Еще одно исследование показало, что 91 % клиентов, недовольных вашей компанией, больше никогда к вам не обратятся.
● Help Scout, 75, «Customer Service Facts, Quotes & Statistics», May 2012.
Принцип 2
1. (с. 28) Согласно исследованию, 70 % персонала «не заинтересованы» или «активно не заинтересованы» в своей работе, а это означает, что они эмоционально не связаны со своим рабочим местом и вряд ли могут быть продуктивными. Соответственно, лишь треть сотрудников «заинтересована» или эмоционально вовлечена в трудовой процесс и приносит пользу компании.
● Harter Jim «Понедельник не так страшен для вовлеченных сотрудников», Gallup® Wellbeing, July 23, 2012, www.gallup.com.
2. (с. 29) Статью сопровождала фотография CEO Дэнни Уэгмана и его цитата о том, что столь успешной компанию делает стиль мышления. «Единственная возможность стать приятным местом для покупок – быть хорошим местом для работы».
● Dobbin Sean «Wegmans занимает 4-е место в списке лучших работодателей», «Democrat and Chronicle», January, 20, 2012.
3. (с. 31) Разве не ужасно узнать, что 65 % сотрудников не очень или совершенно недовольны своей работой?
● Adams Susan «New Survey: Большинство сотрудников недовольно», «Forbes online», May 18, 2012, www.forbes.com/sites/susanadams/2012/05/18/new-survey-majority-of-employees-dissatisfied/.
4. (с. 31) Согласно исследованию, 70 % персонала «не заинтересованы» или «активно не заинтересованы» в своей работе, а это означает, что они эмоционально не связаны со своим рабочим местом и вряд ли могут быть продуктивными. Соответственно, лишь треть сотрудников «заинтересована» или эмоционально вовлечена в трудовой процесс и приносит пользу компании.
● Harry Jim «Понедельник не так страшен для вовлеченных сотрудников», Gallup® Wellbeing, July 23, 2012, www.gallup.com/poll/155924/Mondays-Not-Blue-Engaged-Employees.aspx.
5. (с. 31) В статье «Большинство американцев не увлечены своей работой» Ники Блэксмит и Джим Хартер из компании «Gallup» показывают, как на протяжении последних десятилетий (а не лет!) ученые отмечали сильную взаимосвязь между степенью вовлеченности персонала и общими результатами компании.
