Коллектив авторов - Управление персоналом
Каждый день управляющий заводом в Хай-Парке ждал взрыва, но он так и не произошел. Конечно, процесс не всегда шел гладко, но, даже если некоторым сотрудникам не нравились принятые решения, они чувствовали, что с ними поступают честно, и с готовностью участвовали в преобразованиях.
Через три года мы организовали встречу, чтобы побеседовать с рабочими обоих заводов. Все они признавали, что сотовый метод оправдал себя. При этом заводчане из Хай-Парка восторженно отзывались о своем управляющем и сочувствовали трудностям, с которыми руководство Elco столкнулось в процессе преобразований. Рабочие же из Честера с негодованием и раздражением рассказывали о том, как ним отнеслись наверху (см. «Цена нечестности»). Для них, как для той лондонской дамы, которой выписали несправедливый штраф, честность процесса была не менее — если не более — важна, чем результат.
Честный процесс в экономике знаний
Менеджеры, стремящиеся адаптировать свои компании к требованиям экономики, основанной на знаниях, обязательно должны осознавать критическую важность честного процесса. В отличие от традиционных факторов производства — земли, труда и капитала, — знания — это ресурс, скрывающийся в человеческом разуме. Творчество и обмен знаниями — это нематериальные активы, которые нельзя контролировать и силой извлекать из людей. Они проявляются только в случае добровольного сотрудничества. Как сказал однажды нобелевский лауреат Фридрих Хайек[13], «практически каждый человек… является носителем уникальной информации», которая может быть использована только при «его активном сотрудничестве». Обеспечение такого сотрудничества вполне может стать одной из главных менеджерских задач ближайших десятилетий (см. «Важность честного процесса для интеллектуального труда»).
Когда в начале XX века Фредерик Уинслоу Тейлор[14] начал разрабатывать арсенал инструментов для обеспечения эффективности и устойчивости путем контроля над поведением людей и убеждения их в необходимости подчиняться диктату менеджмента, он совершенно не имел в виду добровольное сотрудничество. С точки зрения традиционной науки управления, которая берет начало в частотно-пространственных исследованиях Тейлора, менеджер должен заниматься распределением ресурсов, разработкой экономических средств поощрения и вознаграждений, наблюдением за деятельностью и измерением ее результатов, а также определением порядка подчиненности в организационных структурах. Эти стандартные рычаги управления до сих пор играют свою роль, но имеют мало отношения к стимулированию активного сотрудничества. Они действуют в сфере честности результата, или того, что социологи называют дистрибутивной справедливостью: получая заслуженную компенсацию (ресурсы или место в организационной иерархии), люди испытывают удовлетворение результатом. В ответ на «награду» они неукоснительно исполняют свои обязательства перед компанией. Психология честного процесса, или процедурной справедливости, совершенно иная. Честный процесс порождает доверие и заинтересованность, а те, в свою очередь, — добровольное сотрудничество, которое ведет к результативной деятельности, помогая людям выйти за рамки их прямых обязанностей, делиться знаниями и применять свои творческие способности. Во всех изученных нами управленческих контекстах мы наблюдали эту динамику в действии (см. схему «Два взаимодополняющих способа деятельности»).
Давайте рассмотрим процесс преобразований в подразделении Bethlehem Steel Corporation в Спарроуз-Пойнт, штат Мэриленд, ответственном за маркетинг, продажи, производство и финансовые результаты. До 1993 года подразделение, основанное 106 лет назад, управлялось в классическом стиле «командного контроля». Люди должны были делать ровно то, что им говорят, — не больше и не меньше, — а менеджмент и работники выступали как противоборствующие стороны.
Цена нечестности
Исторически организационная политика, направленная на установление честного процесса, возникала преимущественно как реакция на жалобы и возмущение работников. Но к этому моменту порой бывает уже поздно исправлять ошибки. Когда люди настолько разгневаны нарушением честного процесса, что решаются на организованный протест, их требования нередко выходят за рамки разумного, превращаясь в желание так называемой ретрибутивной справедливости. Они хотят уже не только восстановления честного процесса, но и мести: наказания тех, кто его нарушил, в качестве компенсации за неуважение к потребностям подчиненных.
Потеряв доверие к менеджменту, работники, со своей стороны, продвигают очень сложные, негибкие и узкие административные меры, ограничивающие инициативу. Они намерены навсегда отбить у руководства желание поступать с ними нечестно. В своем гневе они пытаются отменить кулуарно принятые решения, даже если те сами по себе неплохи, принципиально важны для конкурентоспособности компании и выгодны для самих работников. Такова эмоциональная власть нечестного процесса.
Менеджеры, которые считают честный процесс неудобством или ограничением своей свободы управления, должны понимать, что именно нарушение честного процесса наносит наиболее серьезный ущерб деятельности компании. Ретрибуция может стоить очень дорого.
В 1993 году Bethlehem Steel ввела в Спарроуз-Пойнт новую модель управления, настолько непривычную, что Тейлор — который был инженером-консультантом компании сто лет назад — ни за что не принял бы ее. Новая модель была направлена на пробуждение в работниках активного желания обмениваться знаниями и идеями друг с другом и руководством. Помимо этого, модель поощряла инициативное отношение к труду. По словам Джо Розела, президента одного из пяти профсоюзных объединений подразделения, «речь шла о вовлеченности, осмыслении решений и определенности ожиданий».
Сотрудники подразделения в Спарроуз-Пойнт были вовлечены в принятие и исполнение решений на трех уровнях. Высший — объединенная команда лидеров, состоявшая из старших менеджеров и пяти представителей от рядовых сотрудников, которая решала общие проблемы компании. На уровне отделов функционировали команды, состоявшие из менеджеров среднего звена, например контролеров и руководителей отделов, и работников разных зон завода. Эти команды имели дело с повседневными операционными вопросами, такими как обслуживание клиентов, качество и логистика. Ситуативные команды работников следили за возможностями и проблемами, возникающими в повседневной деятельности. Члены команд на каждом уровне делились идеями и обсуждали их. Благодаря этому работники были уверены, что их точка зрения будет услышана и может повлиять на принимаемые решения. За исключением крупных «маневров» по расходованию средств, команды принимали и исполняли решения самостоятельно.
Важность честного процесса для интеллектуального труда
Честный процесс легко наблюдать в действии в заводских цехах. Его нарушение приводит к таким очевидным проявлениям недовольства, как забастовки, снижение производительности труда и рост брака. Между тем на управленческую сферу честный процесс оказывает еще большее влияние. Это объясняется тем, что в экономике, основанной на знаниях, главной проблемой являются инновации, а они требуют обмена идеями, который, в свою очередь, основывается на доверии.
Специалисты редко устраивают пикеты, но, если между ними и управленцами нет доверия, они нередко уклоняются от полноценного сотрудничества и не спешат делиться своими идеями. Поэтому в сфере интеллектуального труда пренебрежение честным процессом создает большие скрытые издержки в форме нереализованных идей и инициатив. Вот примеры.
Создание многофункциональной команды для разработки важного нового продукта. В нее входят представители всех основных отделов компании, поэтому она должна создавать больше инновационных продуктов с меньшими внутренними издержками, более короткими сроками ввода в производство и более низкими затратами. Команда сформировалась, но дело не шло. Руководство компьютерной фирмы, разработавшей новую рабочую станцию, вдумчиво задействовало традиционные рычаги управления. Оно создало удачную систему поощрений, определило масштаб и структуру проекта, привлекло нужные ресурсы. Однако желаемые доверие, обмен идеями и заинтересованность так и не возникли. Почему? На начальной стадии проекта представители производственного и маркетингового отделов в команде предложили построить прототип, но сильная группа инженеров-разработчиков, ведущая этот проект, проигнорировала предложение. Впоследствии возникли проблемы: оказалось, разработанный дизайн трудно осуществить в производстве, а программное обеспечение неадекватно. Производственники и маркетологи с самого начала предполагали возможность возникновения этих проблем, но не поделились своими соображениями с влиятельными инженерами-разработчиками. Вместо этого они просто пассивно ждали, когда эти проблемы возникнут — а исправлять их к тому моменту было уже очень дорого.
