Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов
Ваша задача – облегчить доступ к программе. Если она будет неудобной и громоздкой, сотрудники будут подключаться к ней с неохотой.
Специальные линии для звонков, киоски, печатные формы – все это сделает удобным участие в вашей программе офлайн-сотрудников.
4. Стимулировать напоминание. Механизм наглядности очень важен для любой программы признания.
Сотрудники и менеджеры должны иметь возможность каждый день или каждую неделю узнавать новости с вашей странички, монитора или сайта компании.
Делясь примерами успеха тех, кто живет в бренде, вы можете максимально часто напоминать людям о своей программе, а также представлять лучшие навыки и практики, которые хотели бы реплицировать в компании.
Кроме того, рассылая емейлы (вроде оповещений Google), вы упрощаете менеджерам возможность быть замеченными, когда их непосредственные отчеты получают признание или отмечаются как достижение успеха.
Для тех компаний, в которых работает много сотрудников в офлайне, подойдут варианты с печатными сертификатами, которые для большей наглядности могут вывешиваться в зонах общего пользования и офисах.
Сегодня многие компании географически рассредоточены, часто сотрудники работают дома, удаленно или в разных офисах. В итоге во многих компаниях нет возможности для очного, непосредственно «лицом к лицу», признания менеджером достижений сотрудника. И хотя технологии сейчас позволяют работать удаленно, это не уменьшает всеобщее человеческое желание чувствовать связь с коллегами и получить признание за свою работу.
Ваша программа должна всегда давать возможность напомнить о себе, «прикасаться» к успехам и моментам жизни в бренде каждую неделю, а еще лучше – каждый день.
Ниже приводится реальный случай, который показывает возможности повышения участия в программе и выход на требуемые результаты.
Реальный случай
Кто?
Мини-маркеты полного сервиса.
В чем проблема?
● Персонал не реализует корпоративные ценности, и уровень работы многих магазинов стал ниже ожидаемого.
● Не хотят быть «низкобюджетным поставщиком», между тем покупатели указывают низкие цены как главный стимул покупки.
● Хотят, чтобы стимулом для покупки в их магазинах стали «сотрудники», «сервис» или «фирменный опыт».
Что они сделали?
● Начали программу «Тайный покупатель», чтобы оценить эффективность взаимодействия с клиентами.
● Четко определили специфические нормы поведения для клиентского сервиса и увязали их с целями и показателями программы «Тайный покупатель».
● Установили проведение раз в полгода оценочного опроса о выполнении специфических норм поведения (в самих магазинах и среди сотрудников).
● Организовали обучение персонала с акцентом на предоставление и оценку брендового опыта.
● Охватили персонал программой стратегического признания, сфокусированной на улучшении окружающей среды и удовлетворенности клиента.
Результаты
● За год в программе стратегического признания приняло участие 88 % сотрудников.
● В течение одного года отмечено в среднем 9 случаев сервиса выше и лучше стандартного уровня в пересчете на одного сотрудника и примерно 200 случаев – на магазин.
● За год выросла регулярность брендового поведения во всех сегментах обслуживания клиентов.
● За два года на 11 % выросли показатели «Тайного покупателя».
● За два года на 14 % увеличились общие показатели сервиса клиентов.
● За два года доходы выросли на 11 %.
● За два года средняя покупка выросла на $2,21.
5. Работать, используя значки и флажки для наглядности процесса. Люди любят вести счет и обращать внимание на итоги подсчета, особенно молодое поколение – в качестве элементов игры или соревнования. Читая материалы по теории игр, в большинстве случаев я обнаружил, что включение таких элементов корпоративную культуру сказывается на ней благотворно и помогает людям сфокусироваться на своей работе и брендовом опыте.
Игровые, соревновательные моменты часто накладываются на те моменты, которые мы никак не можем себе представить в таком формате. Их часто используют для того, чтобы сделать более прикладными какие-то технологии, что благодаря ведению счета и стремления к победе способствует эмоциональному вовлечению людей в процесс.
Один из способов для компаний использовать технологии и игру – включить их показатели в программу стратегического признания жизни в бренде.
Вот несколько возможных вариантов их распределения:
– в отношении отдельных сотрудников, которые видят, как другие живут в бренде, и фиксируют их успех;
– в отношении тех сотрудников, чей брендовый опыт был отмечен другими (субъекты успеха);
– в отношении отдельных участников, которые готовы еженедельно и раз в месяц распределять очки между теми сотрудниками, у кого они заметили успешные действия.
Очки могут быть превращены в денежное вознаграждение, некоторые программы позволяют сотрудникам в качестве благодарности за их выбор перевести очки в подарочные карты, использовать набранные баллы при покупках в магазине компании или даже взять выходной день или поработать в спецпроекте. Однако, как я уже сказал, признание и награды – разные вещи.
Очки не обязательно должны иметь денежное выражение, это просто симпатичная возможность внести в программу элемент игры.
Бейджи – еще один игровой момент для усиления практического значения программы и ее запоминаемости. Бейджи – это особая форма признания достижений разного уровня. Используя этот механизм, можно создать программу поэтапного признания, в зависимости от прогресса сотрудника.
Одни бейджи могут присваиваться на довольно простом этапе типа «Два замеченных успеха в месяц» или «Им восхищаются клиенты». Другие могут завоевываться на более трудных этапах, например бейдж «Признавался лучшим 10 раз».
Бейджи служат превращению корпоративной культуры в персональную, людям нравится осознавать свой прогресс, а элементы игры-соревнования делают этот процесс более приятным.
6. Высвечивать самые значительные примеры успеха. Не все примеры успеха равнозначны. Некоторые случаи его проявления не превышают уровня «спасибо, что вы это сделали» и представляют собой обычную работу, просто очень хорошо сделанную. Это некий стандарт, на который стоит равняться, однако есть такие примеры, которые выходят за рамки стандартных требований. Моменты жизни в бренде – это реально WOW-случаи, которые имеют решительное воздействие на сокращение расходов или рост доходов.
Обязанность менеджера – выделить действительно лучшие образцы.
Когда успех представлен, его должен утвердить менеджер. Это еще одна возможность для менеджера показать, как работа людей влияет на их собственные показатели впечатления потребителя.
В большинстве наиболее успешных программ, которые мне удалось увидеть за последние десять лет, применяли трехуровневый подход для оценки достижений сотрудников.
Одна звезда – «спасибо за работу». Такой подход идеален в том случае, если вы хотите усилить «правильное исполнение» каких-то операций на работе или отметить сотрудника, который не часто выполняет какую-то специфическую работу
Две звезды – действия, выходящие за рамки стандартных требований. Это действия, которые вы рассматриваете как пример для повторения другими сотрудниками.
Три звезды – это WOW-случаи. Идеально для таких сотрудников или групп сотрудников, действия которых имели непосредственное положительное влияние на снижение расходов, продуктивность или доходность.
Подход «трех звезд» становится мощным примером, который менеджер может использовать для напоминания сотрудникам о брендовом опыте и влиянии их работы на результаты компании и потребительский опыт.
Менеджеры должны приводить пример «трех звезд» в индивидуальных беседах с сотрудниками и на собраниях команды, а также в ходе приема на работу, обучения, на производственных совещаниях или при помощи отдельного признания.
7. Отвечать социальным запросам. Постоянное наглядное признание успехов персонала при помощи значков и постеров очень важно, и все же оно недостаточно для подпитки голодных до общественного признания сотрудников, особенно тех, чьи аппетиты сформированы Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest или LinkedIn. Это особенно важно для сотрудников поколения Y (1981–2000 годов рождения), которые выросли в эпоху подсчета очков (игр), обратной связи и одобрения.
На втором месте по важности для поколения Y – призы.
На деле почти все играют ради призов и трофеев. Недавно один CEO пожаловался мне: «Почти все из поколения Y, кого мы приняли на работу, хотят уже в первый день узнать мнение о себе (получить обратную связь), получить бонус в конце недели, а к концу первого месяца работы – повышение зарплаты». Хотя сказанное, конечно, преувеличение (и довольно забавное, на мой взгляд), оно отражает реальную действительность – у представителей этого поколения свое видение обратной связи и путей передачи информации, сильно отличающееся от взглядов предыдущих поколений. Не плохое или хорошее, а просто другое. И давайте предоставим им на работе этот кредит повышенных требований к коммуникациям и признанию.
