Дэвид Кусумано - Искусство стратегии
Пока разрабатывались iPod и iPhone, инженеры Apple хотели написать для них операционную систему на базе мобильной версии Linux. Это вывело бы продукт в уже сформировавшуюся экосистему «открытых» программистов (open-source). Но Джобс отверг это предложение, поскольку мечтал об «универсальной операционной системе для всех продуктов», как вспоминал Джон Рубинштейн. Более того, Джобс терпеть не мог «открытое ПО». Рубинштейн пояснял: «Джобса очень беспокоило, что кто-нибудь отследит нас по IP и найдет исходники, и тогда придется бесплатно раздать все наши технологии». В итоге программисты Apple разработали iOS — то есть взяли за основу OS X и убрали многозадачность и еще некоторые свойства этой системы. В первое время эти решения ограничивали функциональность iOS и не позволяли совместить новую операционную систему с приложениями для Macintosh. Однако Apple медленно и очень осторожно расширила набор функций iOS и частично унифицировала базовые программы и пользовательский интерфейс и iOS Mac OS.
В наши дни Apple и Microsoft играют по тем же правилам, которые установили Джобс и Гейтс. Apple по-прежнему ставит во главу угла дизайн продукта и удобство пользователя и при необходимости идет на разрыв с прошлым. Microsoft хранит верность платформе Windows и получает основной доход от стационарных ПК и серверов, а также приложений для Windows (прежде всего Microsoft Office). В силу этих ограничений обе компании вынуждены довольствоваться вторыми ролями на платформе мобильных устройств, где сейчас лидирует Google с операционной системой Android. Руководители Google и их партнеры из Android успешно освоили стратегию платформ, которую впервые опробовали Гейтс и Гроув в 1980–1990-х гг.
УРОКИ МАСТЕРОВ
Рынки-платформы — это отрасли, которые характеризуются общей базовой технологией и эффектом сетевого взаимодействия от растущего числа пользователей и дополнительных товаров и услуг. История показала, что в условиях такого рынка — будь то рынок видеозаписывающих устройств, ПК или смартфонов — как правило, выигрывает лучшая платформа, а не лучший (и не первый) продукт. За время работы Билл Гейтс и Энди Гроув установили правила, по которым и сейчас живет рынок подобного типа. Правило № 1: в вопросах дизайна, качества и цены нужно исходить из логики платформы, а не отдельно взятого продукта. Правило № 2: необходимо поощрять смежников и партнеров по экосистеме — закреплять их успехи и облегчать им доступ к платформе. Правило № 3: чтобы поддерживать спрос на новую платформу, часть дополнений к ней нужно производить самостоятельно. И наконец, нельзя долго оставаться на месте и довольствоваться продажей старых технологий, даже если клиенты продолжают их покупать. Платформа должна эволюционировать, хотя бы понемногу. Нужно инкорпорировать в свой опыт новые идеи и решения — в первую очередь, решения конкурентов, которые могут поставить под угрозу ваш успех.
Этот последний момент напоминает и о «дилемме новатора». Успешные отраслевые платформы — например, DOS/Windows или микропроцессор Intel x86 — порождают значительный и постоянный приток дохода. В 1994 г. Билл Гейтс назвал этот приток «годовой рентой», которую владелец платформы получает за счет «эффекта сети». Чем успешнее платформа, тем труднее бывает рискнуть выручкой и прибылью, которую она дает. Однако для серьезных перемен или полного обновления такой риск необходим. Разумеется, и потребители, и сторонние разработчики дополнений вкладываются в уже созданные платформы, вместе генерируют мощный сетевой эффект, за счет чего многократно повышается ценность и притягиваются новые пользователи. Однако, как мы прекрасно знаем, на клиента всегда можно найти мышеловку получше. Правильно выбрав стратегию, владелец новой платформы может раздробить рынок или сместить старую гвардию — иногда в мгновение ока. Это ощутили на себе Nokia и Blackberry, когда iPhone буквально смел их с лидерских позиций на рынке мобильных телефонов. То же произошло с Apple, когда Google выложила в открытый доступ ПО для Android и выстроила экосистему на его основе.
Хотя ведущие компании склонны слишком долго держаться за старые платформы, существует парадокс: чем меньших успехов платформа добивается в своей отрасли, тем больше у ее владельцев стимул к обновлению и переменам. Как видно на примере iPod, iPhone и iPad, иногда компания может получить намного большую прибыль, если порвет с прошлым и создаст новую платформу для нового рынка, где у нее появится еще один шанс на победу.
Опыт Джобса, Гейтса и Гроува показывает: главное в стратегии платформ — осознавать варианты и условия выбора. Необходимо чувствовать, когда лучше сделать ставку на отдельно взятый продукт, а когда — вложиться в сотрудничество, которое даст толчок развитию всей отрасли, а в перспективе может обеспечить владельцам платформы и их партнерам более выигрышную и устойчивую позицию на рынке. При таком выборе важнее всего угадать, когда и что делать. На рынках, где определяющую роль играют сетевой эффект и наличие дополнительных товаров, в долгосрочной перспективе обычно побеждает тот, кто создает наилучшую платформу: открытую и доступную возможно большему количеству пользователей и разработчиков. В других случаях — например, когда назревает серьезный технологический сдвиг или у компании появляется поистине революционная идея, —имеет смысл поставить продукт выше платформы — по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Но в подобном случае продукт должен быть действительно выдающегося качества. Вероятно, разумнее всего делать дизайн продукта и модель бизнеса достаточно гибкими, чтобы «открыться» и перейти в режим отраслевой платформы, если представится такая возможность.
ГЛАВА 4
Используй силу и преимущество — опыт дзюдо и сумо
Стратегические построения — приятная и интересная часть бизнеса. Великие стратеги любят мыслить большими категориями: цель и предназначение компании, долгосрочные перспективы, крупные ставки, продукты, платформы, экосистемы, которые нужно выстроить… Но ведь одних высоких идей недостаточно. Чтобы стать успешным стратегом, нужно конвертировать их в тактические шаги, действия и меры, которые привлекут клиента и сдержат натиск соперников. В этой главе мы поговорим о тактической связи между стратегией и ее реальными прикладными результатами. В следующей главе речь пойдет о том, как создать деловую структуру, в которой воплотится лидерский дух ее основателя.
Артур Рок, один из самых знаменитых предпринимателей Кремниевой долины, а также один из первых инвесторов Intel и Apple, однажды написал: «Стратегия — это очень просто. Тактика: конкретные управленческие решения, которые нужно принимать изо дня в день, из месяца в месяц — вот что действительно сложно». Некоторые руководители поддаются искушению и перекладывают эту работу на плечи подчиненных, но только не Гейтс, Гроув и Джобс. Все трое вникали в повседневные тактические вопросы ничуть не менее скрупулезно, чем в долгосрочные планы. Гейтс (по крайней мере, в начале 90-х) любил с головой погрузиться в программный код и посоревноваться с собственными инженерами на уровне алгоритма. Гроув каждую неделю «щупал пульс» продаж и рекламных кампаний. К тому же он внимательно изучал финансовые итоги принятых производственных решений. А Джобс славился въедливостью и дотошностью во всем, что касалось дизайна и маркетинга.
В то же время все трое были знамениты своим жестким стилем борьбы. Под масками «вундеркинда», «технаря» и «эстета» скрывались напористые, даже безжалостные конкуренты, готовые побеждать любой ценой. Они крайне редко колебались, если нужно было «подрезать» соперника, потеснить партнера или вернуть потребителя. Все трое начали с нуля и построили огромные сверхмощные корпорации; все умели использовать свой вес на рынке, чтобы сохранить лидерство. В результате их нередко называли манипуляторами и даже вымогателями (причем не только представители прессы, но и представители закона).
Однако все три руководителя были куда более тонкими тактиками, чем предполагал их публичный образ. Да, они славились маневрами, производимыми за счет влияния и масштаба их корпораций (как сказал Джек Уэлч, «конкурента надо либо купить, либо похоронить»). Но чаще всего их тактика требовала тонкого расчета, а не грубой силы. За время, проведенное на руководящих постах, Гейтс, Гроув и Джобс наработали внушительный спектр методов и приемов, которые всякий раз подбирались и адаптировались в зависимости от ситуации. Некоторые из них могут показаться неожиданными — например, «тактика щенка», о которой чуть ниже. Лидеры больших и успешных компаний иногда упускают из виду подобные маневры или же списывают их со счетов как нечто несерьезное, «детское», допустимое в начале пути, но неуместное для солидной организации. Однако Гейтс, Гроув и Джобс проявляли необычайную гибкость в своем подходе к конкуренции и без колебаний применяли тактику, которую обычно ассоциируют с небольшими и уязвимыми компаниями-новичками. Впрочем, использовать всю свою мощь и вес они тоже прекрасно умели.
