Брайан Трейси - Полная вовлеченность
Пожалуй, самый большой вклад, который вы можете внести в свою компанию, — это помочь сотрудникам чувствовать вкус победы большую часть времени, которое они проводят на рабочем месте. Если вы хотите воспитать победителей в своей команде, вам необходимо создать такие условия, в которых они смогут достигать успеха. Вы должны поставить перед ними реальные цели, определить стандарты их достижения и провести финишную черту. Для того чтобы дать людям испытать ощущение успеха, вы должны помочь им пересечь финишную черту. После этого нужно подкрепить этот успех похвалами, признанием и вознаграждением.
Помогая сотрудникам чувствовать себя победителями, вы создаете в компании максимально эффективную рабочую среду, в которой люди наилучшим образом выполняют поставленные перед ними задачи.
Практические упражнения
Помогите сотрудникам почувствовать себя победителями, создавая условия, в которых они смогут одерживать победу каждый день, при выполнении каждой задачи.
Четко формулируйте рабочие задания и предлагайте подчиненным описать их своими словами.
Выбирайте четкие критерии успешного выполнения каждой задачи и каждого ее этапа. Объясните свои требования всем подчиненным.
Ищите способы выразить признание и вознаградить сотрудников за превосходные результаты каждый раз, когда они их добиваются.
Обеспечивайте подчиненных дополнительными ресурсами, необходимыми им для выполнения поставленных задач на самом высоком уровне.
Регулярно предоставляйте сотрудникам информацию о полученных результатах. Людям необходимо знать, как они справляются со своей работой.
Проводите еженедельные собрания персонала, включая в повестку дня выступление каждого сотрудника. Дайте всем членам команды возможность рассказать о своей работе, своих трудностях и планах на ближайшие дни.
Г
ЛАВА
7
Выбор подходящих сотрудников
Лучший руководитель — тот, у кого достаточно здравого смысла, чтобы подобрать хороших людей для выполнения нужной ему задачи, и достаточно самообладания, чтобы не мешать им ее выполнить.
Теодор Рузвельт
Как уже было сказано в предыдущих главах, все ваши усилия по повышению самооценки сотрудников и улучшению их представлений о себе не помогут вам достичь своих целей в качестве руководителя и лидера, если эти люди вообще не подходят для работы в вашей компании. Ваша задача состоит не в том, чтобы найти сотрудников и сделать из них то, чем они не могут стать, а в том, чтобы найти подходящих людей и создать такую рабочую среду, в которой они смогут работать с максимальной отдачей.
От способности выбирать подходящих сотрудников для своей команды зависит 95 процентов успеха лидера и владельца компании. Поразительно, что многие руководители берут на работу неподходящих сотрудников, а затем пытаются взаимодействовать с ними, вызывая огорчение и разочарование у всех остальных членов команды.
В книге «От хорошего к великому»15 Джим Коллинз пишет: «Возьмите подходящих людей на свой корабль. Расстаньтесь с неподходящими. А затем расставьте подходящих людей по правильным местам на борту». По мнению Коллинза, это один из семи секретов успеха в бизнесе.
Успех обычно зависит от того, насколько подходящие люди выполняют подходящие задачи в подходящее время. Один сотрудник с трудным характером или низким уровнем эффективности способен сорвать работу всего коллектива. В предыдущей главе шла речь о создании увлекательного видения для вашей компании, в частности для тех, с кем вы хотите работать. Сейчас же я хочу поделиться с вами несколькими идеями, которые можно использовать для принятия оптимальных решений о найме сотрудников на протяжении всей своей карьеры.
По мнению Питера Друкера, большинство решений о найме персонала в долгосрочной перспективе не обеспечивает требуемого результата. Чаще всего только треть нанятых сотрудников отлично справляются со своей работой. Еще треть работает посредственно, а оставшихся людей и вовсе нет смысла держать в компании. Вам предстоит научиться улучшать эти показатели и принимать более эффективные решения о найме чаще, чем это делают обычные руководители.
Неправильный подбор сотрудников обходится компании слишком дорого
Ошибка в подборе персонала может очень дорого стоить вам лично и вашей компании. Если принятый сотрудник не справляется с работой, вы можете потерять из-за этого в три–шесть раз больше его годовой заработной платы. Откуда я взял эти цифры? Они рассчитаны на основании следующих факторов:
Стоимость рабочего времени, потраченного вами и другими сотрудниками на поиск кандидатов на данную должность.
Затраты на обучение и интегрирование новых сотрудников в рабочие процессы компании, прежде чем они начнут приносить ей пользу.
Заработная плата и дополнительные льготы, предоставляемые сотрудникам, пока они учатся выполнять свою работу.
Затраты времени и денег на контроль за работой этих сотрудников, а также заработная плата и дополнительные льготы руководителей низшего звена, которые должны управлять этой работой.
Низкий уровень производительности нового сотрудника, практически неизбежен в первые месяцы работы.
Если человек по какой бы то ни было причине уходит из компании, проработав в ней всего год, 100 процентов инвестиций, вложенных в него, потеряны навсегда. Их невозможно возместить. Такой сотрудник не создает для компании никакой ценности.
Теперь из-за найма неподходящего человека вам придется начать поиск заново, на что снова потребуются время и деньги. По всей вероятности, наиболее рентабельны организации с низкой текучестью персонала. Компании, в которых по какой-то причине сотрудники часто меняются, как правило, получают меньше прибыли по сравнению с остальными.
Последний аспект потерь компании относится непосредственно к моральному духу сотрудников. Высокая текучесть персонала деморализует людей. Они только приспосабливаются к работе с новым человеком и завязывают с ним отношения, как вдруг он уходит. Тогда сотрудники начинают сомневаться в гарантиях собственной занятости. Они ставят под сомнение компетентность руководства и хотят знать, не появились ли у компании серьезные проблемы. Они тратят много времени на разговоры и сплетни о тех, кто пришел в компанию и ушел из нее. При этом производительность труда снижается. Высокая текучесть персонала приводит к демотивации и уменьшению ответственного отношения людей к работе, что, в свою очередь, замедляет рост компании в целом.
Хорошие сотрудники ничего не стоят компании
Хорошие сотрудники обходятся практически бесплатно. Компетентные, высокоэффективные сотрудники, которые находят общий язык с коллегами, неизменно создают для компании ценность, превышающую ее затраты на их заработную плату и дополнительные льготы. В действительности компании следует руководствоваться таким правилом: работник должен создавать для компании ценность, в три раза превышающую расходы на его наем и оплату труда. Этот показатель трудно рассчитать применительно к труду интеллектуальных работников, технического персонала, секретарей и администраторов, однако они тоже должны вносить больше того, во что обходятся компании; в противном случае они станут для нее чистым убытком.
В 2009 году в прессе было много пересудов по поводу того, что Citibank выплатил трейдеру из Нью-Йорка бонус в размере 100 миллионов долларов, хотя этот банк столкнулся с серьезными финансовыми проблемами в 2008 и 2009 годах. Политики пришли в ярость. Разве может работник стоить 100 миллионов в год? Топ-менеджеры Citibank терпеливо объяснили, что этот в высшей степени компетентный специалист по инвестициям получил оплату на основании эффективности своей работы. Ему выплатили процент от прибыли, полученной банком благодаря его усилиям. За тот год, о котором идет речь, он обеспечил Citibank чистую прибыль в размере двух миллиардов долларов. За достижение такой высокой цели этот человек получил заранее оговоренную сумму — 100 миллионов долларов.
Наем начинается с увольнения
Во многих случаях наем начинается с увольнения. Прежде чем приступить к формированию превосходной команды высокоэффективных сотрудников, зачастую приходится избавиться от неподходящих людей.
Для руководителя тяжелее всего пережить свое увольнение. Второе по степени тяжести событие — уволить кого-нибудь из подчиненных. К сожалению, если у вас нет опыта в выполнении второй задачи, то, вероятно, придется приобрести его с первой. Если вы не избавитесь от плохих работников, компания поставит на ваше место того, кто сможет это сделать. По мнению Питера Друкера, компания, которая держит в штате некомпетентного сотрудника, сама некомпетентна.
