Рольф Добелли - Территория заблуждений
В научной работе мы постоянно сталкиваемся с эффектом наличия признака. Подтверждения гипотез ведут к публикациям, а затем, в исключительных случаях, за них вручают Нобелевскую премию. Напротив, фальсификации в научном журнале никто не опубликует, и никто еще не получал за них Нобелевской премии. При этом фальсификация гипотезы — такой же ценный для науки результат, как и ее доказательство. Под влиянием эффекта наличия признака мы равно восприимчивы как к положительным рекомендациям (сделайте X), так и к отрицательным (откажитесь от Y), неважно, насколько они осмысленны.
Вывод: у нас возникают трудности при осознании непроизошедшего. Мы слепы к тому, чего нет. Мы осознаем, когда царит война, но не думаем о ее отсутствии, когда царит мир. Когда мы здоровы, нам редко приходит в голову, что мы могли бы быть и больны. Или мы выходим из самолета на Майорке и уж точно нисколько не смущены тем фактом, что самолет не разбился. Если бы нам удавалось время от времени задумываться об отсутствующем, может, мы были бы более довольны. Но это сложная умственная работа. Главный вопрос философии таков: «Почему есть что-то и не просто ничто?» Быстрого ответа вы на него не получите, но сам вопрос — отличное средство против эффекта наличия признака.
Примечания к главе «Эффект наличия признака»
Почему вокруг стрелы подрисовывают мишень
Избирательный подход
Отели на своих страничках во всемирной паутине пытаются выставить себя в лучшем свете. Фотографии старательно отобраны. Все, что кажется красивым и стильным, размещают на сайте. Малопривлекательные виды, протекающие трубы в номерах и безвкусно оформленные рестораны и бары оставляют за кадром. Разумеется, вы это знаете и пожимаете плечами, пока стоите у стойки администратора в обшарпанном холле. Ведь вы это предвидели. То, как поступают отели, называется избирательным подходом (англ. cherry picking). С чувствами, аналогичными тем, что посетили вас в холле гостиницы, вы просматриваете рекламные проспекты с автомобилями, недвижимостью или адвокатскими конторами. Вы знаете принцип и не попадетесь на эту уловку.
Иначе вы реагируете на ежегодные отчеты компаний, государственных фондов и организаций. От них вы ждете объективной информации. Напрасно, потому как и эти органы проповедуют принцип избирательности: достигнутые цели они постараются выдвинуть на передний план, а о невыполненных предпочтут умолчать.
Положим, вы руководите подразделением. Руководство компании вызывает вас с докладом о состоянии дел в вашем отделе. Как вы поступите? На слайдах презентации вы представите информацию в двух направлениях: ваши самые сильные позиции вы преподнесете как триумф, а все остальное — как «вызовы времени». Недостигнутые же цели вы спрячете подальше.
Самый наглядный пример избирательного подхода — характерные эпизоды из жизни. Положим, вы управляющий филиала, производящего какой-нибудь технический прибор. Представительный опрос показал, что большинство клиентов не могут пользоваться вашим прибором. Слишком сложно. И тут со своим рассказом лезет начальник отдела кадров: «Мой тесть вчера только взял в руки этот продукт, как сразу же разобрался». Какое значение вы придали бы этой информации? Верно, практически никакого. Но все же обойти эти случаи из жизни не так просто, потому что это коротенькие истории, а мы знаем, как восприимчив наш мозг к историям. Хитрые начальники отделов кадров за время своей карьеры заработали аллергию на такие истории и разят окружающих тем же приемом.
Чем «выше» или «элитарней» область, тем скорее мы наткнемся на случай избирательного подхода. Нассим Талеб в своей книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» описывает, как все исследовательские сферы — от философии и медицины до экономики — хвастаются своими результатами: «Университетские исследования преуспели в том, чтобы сообщать нам о том, что они для нас сделали хорошего, но не о том, что они для нас сделали плохого». Избирательный подход в чистом виде. Но мы относимся к академической работе со слишком большим уважением, чтобы заметить избирательный подход. Возьмем медицину. Говорить людям, что они не должны курить, — вот самое большое достижение медицины за последние 60 лет. Даже с учетом всех исследований и успехов медицины со времен окончания Второй мировой войны. Это доказывает генетик Друин Берч в своей книге Taking the Medicine[49]. Пара избирательных фактов (антибиотики) вводят в заблуждение. Только вот разработчиков медикаментов чествуют, а борцов с курением — как-то не очень.
Головные офисы крупных компаний или правления расхваливают себя так же, как владельцы — свои гостиницы. Они мастера демонстрировать, как это им удалось. Но у них не получается продемонстрировать, какую пользу они не принесли. Что делать? Если вы входите в наблюдательный совет одной из таких компаний, во-первых, не стесняйтесь настойчиво спрашивать об избирательном подходе к отбору информации относительно провалившихся проектов и недостигнутых целей. Удивительно, как редко задают такие вопросы. Во-вторых, вместо того, чтобы заниматься ордой финансовых аудиторов, контролирующих каждый цент издержек, перепроверьте лучше цели. Вы удивитесь, насколько быстро первоначальные цели растворяются в воздухе. При этом тихо и незаметно на их место приходят личные цели. А уж они-то действительно достигаются всегда. Если вы услышите о «самостоятельно поставленных целях», в вашем сознании должен раздаться сигнал тревоги. Это так, как если бы кто-то выпустил в деревянную стену стрелу, а затем подрисовал вокруг стрелы мишень.
Примечания к главе «Избирательный подход»
Охота времен каменного века на козлов отпущения
Ловушка единственной причины
Крис Мэтьюс — одна из звезд журналистики на американском телеканале MSNBC. В его новостном шоу во время коротких прямых включений дают комментарии «политические эксперты». Я никогда не мог понять, кто такие «политические эксперты», почему подобная карьера считается достойной. В январе 2003 года в центре внимания оказался ввод американских войск в Ирак. И важнее ответов всех этих экспертов были вопросы самого Криса Мэтьюса: «Что стало поводом к этой войне?», «Я хотел бы знать, послужили ли причиной события 11 сентября?», «Вы не думаете, что причиной этой войны стало оружие массового поражения?», «Как вы думаете, почему мы вошли в Ирак? В чем истинная причина, а не те, что нам подсовывают?» И так далее. Я больше не могу слышать такие вопросы. Они свидетельствуют о присутствии самой частой логической ошибки. Ошибки, для которой, как ни странно, нет никакого общепринятого названия. Она фигурирует под длинным названием: ловушка единственной причины (англ. fallacy of the single cause).
Спустя пять лет — в 2008-м — финансовые рынки охватила паника. Банковский сектор рухнул, и его пришлось восстанавливать на средства налогоплательщиков. Инвесторы, политики и журналисты раздраженно интересовались причиной финансового кризиса: pобкая денежная политика Гринспена? Глупость инвесторов? Смутность оценок рейтинговых агентств? Продажность аудиторов? Неправильность моделей риска? Попросту — жадность? Нет, речь не может идти только об одной причине. Только об их комплексе.
И так во всем. Очарование бабьего лета, раздоры в кругу друзей, Первая мировая война, рак, стрельба в школах, мировой успех какой-нибудь компании, изобретение письменности — любой думающий человек знает: не бывает только одной причины, есть сотни, тысячи, бессчетное множество причин. И все же мы снова и снова пытаемся понять ту самую причину событий.
«Когда созрело яблоко и падает — отчего оно падает? Оттого ли, что тяготеет к земле, оттого ли, что засыхает стержень, оттого ли, что сушится солнцем, что тяжелеет, что ветер трясет его, оттого ли, что стоящему внизу мальчику хочется съесть его? Ничто не причина. Все это только совпадение тех условий, при которых совершается всякое жизненное, органическое, стихийное событие», — пишет Толстой в «Войне и мире» и попадает в точку.
Допустим, вы менеджер по продукции, вы отвечаете за выпуск хлопьев и только что ввели новый сорт Bio-Slims-Fit. А месяц спустя вдруг стало ясно: провал! Как вам найти причину неудачи? Во-первых, теперь вы знаете, что не бывает одной-единственной причины, только их совокупность. Возьмите лист бумаги и набросайте связи всех причин, которые могли бы привести к провалу. Сделайте то же самое и для причин, стоящих за этими причинами. Через некоторое время у вас будет полная картина возможных факторов влияния. Во-вторых, отметьте те, которые вы могли бы изменить, и зачеркните зависящие не от вас (например, «человеческий фактор»). В-третьих, проведите эксперимент, во время которого вы будете на разных рынках изменять отмеченные факторы. На это уйдет много времени и денег, но это единственная возможность вылезти из болота пустых предположений.
