Коллектив авторов - Управление персоналом
Исследовать эту тему я начал с данных опроса 80 тысяч менеджеров, проведенного Gallup Organization, и продолжил в последующие два года углубленным изучением стиля управления небольшого числа первоклассных руководителей. Я обнаружил следующее: несмотря на то что стилей менеджмента столько же, сколько и самих менеджеров, есть одно качество, которое отличает действительно эффективных управленцев от всех остальных. Они находят в каждом сотруднике нечто уникальное и ставят это «нечто» на службу делу. Среднестатистический менеджер играет в шашки, лучший — в шахматы. В чем разница? В шашках все фигуры выглядят и двигаются одинаково; они полностью взаимозаменяемы. Конечно, игрок планирует и координирует их перемещения, но все они ходят с одной и той же скоростью по параллельным прямым. В шахматах каждая фигура ходит по-своему, и пока вы не узнаете, как именно, то не сможете играть. И самое важное — вы ни за что не выиграете, если не будете тщательно продумывать каждый ход ваших фигур! Лучшие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже странности своих подчиненных и учатся наилучшим образом интегрировать их в единый план действий.
Лучшие лидеры поступают ровно противоположным образом. Они обнаруживают общее и извлекают из него пользу. Их работа — вести людей к лучшему будущему. Лидеры достигают успеха, только сумев пробиться через расовые, половые, возрастные, национальные и индивидуальные различия. Рассказывая истории и прославляя героев, они взывают к потребностям, которые объединяют всех нас. Работа же менеджеров состоит в преобразовании особых талантов каждого человека в эффективную деятельность. Они достигают успеха только в том случае, если им удается определить и использовать индивидуальные различия работников, стимулируя их к максимальному самовыражению в своей профессиональной области. Это не значит, что лидер не может быть менеджером или наоборот. Но, чтобы достичь высот в каком-то одном или обоих видах управления, вы должны понимать, насколько разные навыки требуются для каждого из них.
Шахматы
Как выглядит шахматная игра со стороны? Посетив Мишель Миллер, менеджера, открывшего четырехтысячный магазин Walgreens, я увидела, что вся стена в ее кабинете покрыта расписаниями смен. Магазин Мишель в Редондо-Бич, Калифорния, нанимает служащих с очень разными навыками и потенциально опасными различиями в личных качествах. Таким образом, важнейший аспект ее работы состоит в том, чтобы назначать людей на такие роли, вменять им такие обязанности, которые позволили бы проявиться их лучшим качествам — и при этом избегнуть личностных столкновений. Одновременно с этим Мишель необходимо находить способы развития своих подчиненных.
Идея вкратце
Вы потратили месяцы, пытаясь научить вашего сотрудника правильно общаться с клиентами, работать независимо или организовывать свое время, — и все безрезультатно.
Как более эффективно использовать ваше драгоценное время? Делайте то, что делают все успешные менеджеры: вместо того чтобы пытаться изменить своих сотрудников, определите их уникальные способности (и даже странности) — и помогите им использовать эти качества, чтобы отличиться в своей области.
Вам понадобятся следующие тактики.
Постоянно корректируйте обязанности сотрудников, чтобы определить места, на которых их личные качества смогут проявиться лучше всего. Менеджер магазина Walgreens сделала молчаливого, но очень организованного сотрудника ответственным за наполнение полок, оставив обслуживание покупателей за его более общительными коллегами.
Тяните за «ниточки», активирующие сильные стороны сотрудников. Поощряйте их временем, проведенным в вашем обществе, возможностью работать независимо и признанием их заслуг в том виде, который наиболее ценен для каждого из них.
Ориентируйтесь на разные стили обучения сотрудников. «Аналитиков» снабжайте необходимой информацией, прежде чем давать им какое-либо задание. «Деятелям» предлагайте сначала простые задачи и постепенно поднимайте планку. «Наблюдателей» ставьте в одну упряжку с наиболее опытными сотрудниками.
Чего вы добьетесь таким подходом? Во-первых, сэкономите время. Во-вторых, позволите сотрудникам самим нести ответственность за совершенствование своих навыков. Наконец, вы научите их ценить уникальность друг друга — и сформируете мощный командный дух.
Вот, к примеру, гот и одновременно рокер Джеффри. Половина его головы побрита налысо, а с другой половины на лицо свисают длинные пряди. Вначале Мишель не хотела нанимать его — хорош работник, который не может прямо посмотреть тебе в глаза во время собеседования! Но ей нужны были сотрудники на ночную смену, которых, как известно, нелегко найти, и она решила дать парню шанс. Через пару месяцев Мишель заметила, что если дать Джеффри не слишком конкретное задание (типа «наведи порядок во всех рядах»), то работа, которую можно сделать за два часа, займет у него всю ночь и будет сделана абы как. Но, если указать более предметно, например: «Выстави стойки с рождественскими товарами», работа будет выполнена идеально, все товары окажутся на своих местах, с правильными ценниками и ярлыками. Мишель увидела, что успешнее всего Джеффри справляется с заданиями, которые требуют аккуратности и аналитических способностей. Как всякий хороший менеджер, она рассказала молодому человеку о его сильных сторонах и похвалила за успехи.
Идея на практике
Рассмотрим три тактики подробнее.
Извлекайте выгоду из сильных сторон сотрудников
Вначале определите уникальные качества каждого. Для этого понаблюдайте за реакцией работников на различные события. Отметьте, к какой деятельности тяготеет каждый из них. Спросите: «Какой свой рабочий день за последние три месяца вы считаете лучшим?» Узнайте, какие виды деятельности приносят сотрудникам наибольшее удовлетворение.
Обращайте внимание и на слабости, но не акцентируйте на них внимание в беседах. Предлагайте тренинги, которые помогут сотрудникам преодолеть недостаток навыков или знаний. Применяйте следующие стратегии.
Подберите сотруднику напарника, так чтобы таланты обоих дополняли друг друга. Дама — менеджер по сбыту, которая не могла приступить к заданию, не имея исчерпывающей, по ее мнению, сопутствующей информации, стала работать гораздо эффективнее после того, как ее руководительница (вице-президент) взяла на себя роль ее «информационного партнера». Каждый день она посылала ей голосовое сообщение с последними сведениями, а дважды в неделю беседовала лично.
Перестройте деятельность так, чтобы нейтрализовать слабые стороны сотрудников. Подойдите творчески к распределению обязанностей и не бойтесь составлять нетрадиционные штатные расписания.
Активируйте сильные стороны сотрудников
Главный пусковой механизм активации сильных сторон сотрудника — это признание. Но каждый из них «играет» на свою аудиторию, так что корректируйте варианты поощрения соответствующим образом.
Ориентируйтесь на разные стили обучения
Адаптируйте ваши усилия к уникальному стилю обучения каждого из сотрудников.
Просто хороший менеджер на этом бы и остановился. Но Мишель знала, что может извлечь из Джеффри больше. Она перераспределила обязанности таким образом, чтобы подчеркнуть уникальные качества нового работника. В каждом магазине Walgreens существует функция под названием «комплектация и ревизия». Комплектация — это установка на полки нового товара. Она обычно совпадает с предсказуемыми изменениями покупательского поведения (например, в конце лета солнцезащитные кремы и бальзамы для губ на полках заменяют на средства от аллергии). Ревизия требует меньших затрат времени, но проводится чаще. Это может быть, к примеру, замена одного вида зубной пасты на другой, улучшенный, или размещение в конце ряда новой линии моющих средств. В той или иной форме ревизия требуется как минимум раз в неделю.
В большинстве магазинов Walgreen за каждым сотрудником закреплен «свой» отдел, где он отвечает не только за обслуживание покупателей, но и за поддержание порядка на полках, расстановку и маркировку товаров, а также проведение всех комплектаций и ревизий. Такой порядок прост, эффективен и дает каждому работнику ощущение личной ответственности. Но Мишель решила следующее: поскольку Джеффри не слишком любит общаться с покупателями, но при этом ему хорошо удаются комплектации и ревизии, они и должны стать его постоянной обязанностью во всех отделах.
Задача оказалась не из простых. Для одной недели ревизий требуется папка толщиной дюйма в три. Но Мишель исходила из того, что такое перераспределение полезно не только для Джеффри. Другие сотрудники, в свою очередь, будут рады избавиться от скучной обязанности и смогут уделять больше времени непосредственно обслуживанию покупателей. Результаты продаж доказали ее правоту. После реорганизации повысились не только продажи и прибыли, но и самый важный показатель — удовлетворенность покупателей. В последующие четыре месяца магазин получал высший балл по программе «тайного покупателя» Walgreens.
