Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Но те же эгоистические черты характера, сослужившие Райту хорошую службу в случае с «Домом на водопаде», стали причиной и его девятилетней полосы неудач. За два десятка лет, до 1911 года, Райт приобрел репутацию талантливого архитектора в Чикаго и Оук-Парке (штат Иллинойс), пользуясь при этом услугами квалифицированных рабочих-строителей и скульпторов. В 1911 году он спроектировал и построил Талиесин, собственное поместье в глухой висконсинской долине. Уверенный, что сможет жить там в уединении, Райт переехал в Талиесин. Однако время шло, а творческие силы Райта, несмотря на все старания, оставались в вынужденной праздности, как писал его биограф. В Талиесине у Райта не было талантливых учеников. «Добровольная изоляция, которой он подверг себя в Талиесине, — замечает де Сент-Обен, — лишила его привычной стихии — архитектурных заказов и умелых строителей, которые помогали бы ему воплощать в реальность его проекты».
Период застоя в творчестве Фрэнка Ллойда Райта продолжался до тех пор, пока он не отказался от своей иллюзорной независимости и не начал снова работать в сотрудничестве с другими людьми. Правда, идея вернуться в мир принадлежала не Райту: в том, что ему необходимо набрать учеников, которые могли бы помогать в работе, архитектора убедила жена, Олгивенна. Когда в 1932 году у Райта снова появились ученики, его талант воспарил, и вскоре он уже работал над проектом «Дома на водопаде» — некоторые специалисты считают его подлинным шедевром современной архитектуры. Райт учил молодых коллег в течение следующей четверти века, но при этом ему стоило большого труда понять, насколько сильно он зависит от их помощи. Он отказывался платить им деньги, требовал, чтобы они готовили еду, убирались и работали в его саду. «Райт был великим архитектором, — говорит его ученик Эдгар Тафель, работавший с ним над “Домом на водопаде”, — но он нуждался в таких людях, как я, чтобы справиться с работой. Впрочем, говорить ему об этом было нельзя».
История Райта позволяет обнаружить разрыв между нашей естественной склонностью приписывать творческий успех конкретной личности и реальностью, в которой, как выясняется, все великие деяния опираются на коллективные усилия множества людей. Этот разрыв не ограничивается сферами чистого творчества. Даже в таких областях, где успех, казалось бы, является достижением только и исключительно умственных способностей, он, однако, зависит от других людей в гораздо большей степени, чем мы себе представляем. В течение прошедшего десятилетия группа гарвардских профессоров провела исследования среди кардиохирургов и аналитиков инвестиционных банков. Представители обеих групп занимались интеллектуальным трудом: нужен в равной степени недюжинный интеллект, для того чтобы восстанавливать работу сердца или чтобы обрабатывать информацию и составлять рекомендации по безопасным инвестициям. По мнению авторитетного специалиста по менеджменту Питера Друкера, эти деятели умственного труда, в отличие от заводских рабочих, всегда имеют в своем распоряжении нужные им инструменты: их знания находятся у них в голове, а следовательно, всегда под рукой. Однако, как оказалось, носить с собой знания — занятие не всегда простое.
В одном из исследований профессора Роберт Хакмен и Гэри Пизано решили выяснить, зависит ли квалификация хирургов от практики. Так как их работа пользуется повышенным спросом, они по договорам выполняют операции в нескольких госпиталях. В течение двух лет Хакмен и Пизано оценивали работу 203 кардиохирургов, выполнивших в 43 госпиталях 38 577 операций. Профессора ограничили круг исследований операциями аортокоронарного шунтирования, в ходе которых хирург вскрывает грудную клетку пациента, а затем с помощью отрезка вены из ноги больного или отрезка его грудной артерии формирует путь, по которому сердечная мышца будет снабжаться кровью в обход места закупорки коронарной артерии. Смертность во время таких операций достигает 3 процентов.
Исследуя труд хирургов, Хакмен и Пизано пришли к интересным выводам. Как выяснилось, с практикой квалификация врачей почти не меняется. Результаты становятся лучше только в некоторых конкретных госпиталях. Если операция выполняется в одном из таких госпиталей, то риск смерти становится ниже на 1 процент. Однако при работе в каком-нибудь другом госпитале риск смерти остается прежним. Оказалось, хирурги не способны переносить с собой свои навыки. Выполняя в течение многих лет операцию аортокоронарного шунтирования, они не делали ее лучше со временем. Однако они ближе знакомились с медсестрами, анестезиологами, узнавали их сильные и слабые стороны, привычки и стиль работы. Это знание помогало им в ряде случаев избежать гибели пациента, в то время как в других госпиталях хирурги такими знаниями не обладали или обладали в меньшей степени. Снижение интраоперационной смертности прямо зависело от отношений с другими членами операционной бригады.
В то время как Хакмен и Пизано проводили свое исследование в госпиталях, их коллеги из соседнего кабинета в Гарварде проводили наблюдения в сфере финансов. В инвестиционных банках аналитики занимаются тем, что исследуют рынки, а затем дают рекомендации финансовым компаниям, советуя им либо покупать, либо продавать акции тех или иных компаний. Лучшие аналитики обладают такими обширными знаниями и опытом, что им для работы не нужны никакие коллеги. Видный специалист по инвестициям Фред Френкель говорит: «Аналитики — это самые мобильные профессионалы Уолл-стрит, потому что их знания всегда при них. Я хочу сказать, что они будут у вас под рукой независимо от того, где вы находитесь и с какими клиентами работаете. Вам нужна база данных и файлы — и все, вы готовы к работе».
Для того чтобы проверить истинность этого утверждения, Борис Гройсберг исследовал деятельность более тысячи аналитиков, работающих с самыми разнообразными ценными бумагами. Гройсберг проводил наблюдения девять лет в 78 компаниях. Тысячи клиентов оценивали деятельность аналитиков по их заработку, а также по знанию ситуации в определенной отрасли, письменным отчетам, качеству услуг, умению отбирать нужные акции, доступности и ответственности. Три ведущих аналитика в каждой из почти 80 компаний зарабатывали от 2 до 5 миллионов долларов в год. Гройсберг и его коллеги прослеживали, что случалось, когда аналитики уходят в другие компании. За девятилетний период место работы сменили 366 человек — 9 процентов от общего числа, и потому у исследователей была возможность узнать, смогли ли эти специалисты сохранить свой успех в других компаниях.
Оказалось, несмотря на то что работа аналитика является сугубо индивидуальной и ее качество по идее не должно зависеть от компании, на новых местах судьба отворачивалась от аналитиков. Если прежняя звезда в своей профессии переходила в другую компанию, качество ее работы падало и оставалось сравнительно низким в течение по меньшей мере пяти лет. В продолжение первого года на новой должности шансы аналитика занять первое место в рейтинге снижались на 5 процентов, шансы занять второе место — на 6 процентов, третье — на 1 процент, и на 6 процентов возрастали шансы вообще выпасть из рейтинга. Нанимая аналитика первой величины, компании несли убытки в среднем на 24 миллиона долларов. Вопреки убеждению Френкеля и других людей, знающих положение в отрасли изнутри, Гройсберг и его коллеги пришли к выводу, что приглашение на работу звезд не дает преимуществ ни самому аналитику, у которого сразу ухудшается квалификация, ни компании, которая теряет свою рыночную стоимость.
Правда, некоторым финансовым аналитикам удавалось сохранить свой успех и на новом месте. Если они переходили на новую работу со всей своей командой, то качество их работы не страдало. Лучшие аналитики, сменившие работу в одиночку, имели 5-процентный шанс занять в новой компании первое место в рейтинге, в то время как у аналитиков, перешедших в другую компанию со своими людьми, вероятность стать первыми повышалась до 10 процентов и тем самым не отличалась от таковой у людей, не менявших место работы. В другом исследовании Гройсберг и его коллеги обнаружили, что аналитики добиваются больших успехов, если работают в команде с высококвалифицированными специалистами. Лучшие представители этой профессии опираются на знающих коллег, черпают у них информацию и подхватывают свежие идеи.
Качество труда финансовых аналитиков и кардиохирургов в большой степени зависит от работы хорошо им знакомых или просто высококвалифицированных специалистов. Если бы Фрэнк Ллойд Райт был дающим, а не берущим, то, возможно, ему удалось бы избежать девяти лет застоя, низких заработков и неважной репутации. По крайней мере Джордж Мейер убежден в этом.
Как бы мне хотелось вас ненавидеть
Уйдя в 1987 году из программы «Субботняя ночная жизнь», Мейер сбежал из Нью-Йорка в Боулдер (штат Колорадо), чтобы в уединении поработать над сценарием для фильма Леттермана. Точно так же как Фрэнк Ллойд Райт, Мейер отдалился от коллег и сотрудников. Но в отличие от Райта Мейер отчетливо сознавал, что для достижения успеха он остро нуждается в присутствии других людей. Он понимал, что его успех всецело зависит от взаимоотношений и сотрудничества с коллегами и товарищами по цеху. Способность смешить людей была напрямую связана с совместной работой с другими писателями-юмористами. Джордж начал налаживать связи с людьми, с которыми когда-то работал в сатирическом журнале в колледже, а также с теми, кого знал по своим прежним программам. Он предложил им сотрудничать в самодельном журнале «Вояка». «Я считаю, что сотрудничество — это великая вещь, особенно в комедиях, — говорит Мейер. — В обществе веселых людей появляется редкая синергия, в голову приходят шутки, которые никогда не родились бы в одиночестве». Начать карьеру Мейеру помогли четверо друзей. Одним из этих коллег был Джек Хэнди, участвовавший в первом выпуске «Глубоких мыслей», из которого потом родилась целая серия шуток и анекдотов. Мейер опубликовал «Глубокие мысли» за три года до того, как они зазвучали с подмостков «Субботней ночной жизни» и стали весьма популярными. Эти шутки сделали Мейера знаменитым и способствовали успеху «Вояки».
