Рон Гаран - Из космоса границ не видно
В начале партнерства по МКС многие в НАСА не ценили наработки русских, и наоборот. Однако, развивая сотрудничество шаг за шагом, обе стороны осознали, что «иное» не означает «худшее». Обе стороны поняли, что даже если другие члены команды не могут сделать того, на что способны вы, они все равно могут помочь. В сущности, не менее вероятно, что они смогут сделать то, на что неспособны вы, глубоко обогатив этим все партнерство, как это и происходило среди партнеров по МКС.
Для достижения такого уровня доверия нужно, чтобы члены команд или их руководители делились полномочиями, а то и уступали их. Истинное сотрудничество невозможно в полностью авторитарной среде. Порой приоритетность главных целей над частными целями партнеров приводит к стилю работы, который вы не планировали и который вам, быть может, не по душе, однако демонстрация готовности в любом случае поддерживать партнерство имеет большое значение для укрепления сотрудничества с обеих сторон.
Еще одно преимущество доверия партнерам заключается во встраивании в процесс избыточности, благодаря чему единичная неудача с меньшей вероятностью приведет к краху целого проекта. При конструировании космического корабля инженеры стараются избежать ситуаций, когда отказ отдельного компонента ведет к гибели корабля, команды или всей миссии. Точно так же лучшие стратегии сотрудничества не должны содержать единых точек отказа или целиком зависеть от конкретного человека или организации. Лучшие партнерские отношения выдерживают проверку временем, тогда как отдельные люди и организации приходят и уходят.
Линии связи
Точно так же как партнеры должны позволять друг другу проявлять свою компетентность и при необходимости действовать самостоятельно, в среде партнерства необходимы механизмы, обеспечивающие сотрудникам, непосредственно занятым решением проблем, свободный, открытый канал связи с руководством для обсуждения идей, предложений и уточнений. Те же, кто наделен правом принимать решения за всю команду или бизнес, должны доверять творческим способностям и интеллекту членов своей команды. Cвободная линия связи нужна также и руководству, чтобы донести свое видение процесса до тех, кто этот процесс реализует. Очевидно, чем меньше и сплоченнее команда, тем проще построить в ней отношения такого типа.
Руководители должны работать со своими подчиненными в формате сотрудничества. В прошлом от начальников ждали ответа на любой вопрос, а от нынешних руководителей ожидают правильных вопросов и умения выслушать ответ. Традиционная иерархическая модель с отдающим команды начальником, который представляет собой центральную точку сбора информации и принятия решений, изжила себя. Она неэффективна в нашем гиперсвязанном мире.
Для того чтобы решать фундаментальные задачи, стоящие перед человечеством, следует разработать механизмы, обеспечивающие такое взаимодействие между большими, разнообразными, рассредоточенными организациями, а также преодолеть сложности, связанные с взаимодействием людей, не разделяющих общую языковую и культурную среду. В таких условиях подчас бывает сложно разобраться, с какими людьми что обсуждать или кто обладает необходимыми для решения конкретной задачи знаниями. Здесь могут помочь социальные сети, и существуют технические средства, способные значительно повысить эффективность процессов и усовершенствовать принятие решений за счет своевременного предоставления полных, компактных, релевантных и практичных данных и инструментов. Можно найти экспертов в нужной области внутри своей организации или, при надобности, запросить помощь мирового сообщества. Однако, принимая этот новый, технологичный мир с его виртуальными сообществами, не стоит забывать о важности реальных личных отношений. Не стоит также окружать себя лишь тем, что уже известно: вещами, которые нам уже знакомы, или людьми, с которыми мы уже связаны.
Общие заслуги
При этом важно открыто признавать заслуги других. Ничто не разрушает доверие и сотрудничество быстрее, чем члены команды, которые присваивают себе достижения других или попросту их игнорируют. Лишь спустя многие годы совместных работ партнеры по МКС смогли публично признать вклад, сделанный другими партнерами. Здесь важна готовность преодолеть образ мышления, в соответствии с которым очернение партнеров или преуменьшение их заслуг позволяет нам выглядеть лучше, а наш вклад выставляет более значительным.
Сетевое сотрудничество
С орбитальной точки зрения сотрудничество характеризуется не только совместной работой внутри вашей собственной компании, неправительственной организации, страны, индустрии или группы, но также взаимодействием со всеми, кто находится в вашей сети сотрудничества. Сеть сотрудничества должна включать всех людей или группы людей, которые способны участвовать в решении конкретной проблемы или ситуации. Это может быть кто угодно из числа служащих, руководителей из других компаний, клиентов, покупателей или юристов. Тот, кто попадает под одну из этих категорий и сотрудничает с вами, должен считать задачу, в решении которой он участвует, в какой-то мере и своей тоже. Это особенно важно, если общий успех критичного проекта зависит от некоторого товара или услуги. В таком случае желательно постараться, чтобы поставщик товара или услуги чувствовал свою вовлеченность в проект.
Истинное сотрудничество, которое действительно ценно для группы, обычно подразумевает выход за пределы зоны комфорта и готовность вступить в новые, инновационные, а порой и нетрадиционные партнерские отношения. Если потенциальное сотрудничество кажется слишком непростым, вы, скорее всего, на верном пути. Если же оно далось вам легко, его, вероятно, следовало заключить не сейчас, а гораздо раньше.
Для действительно эффективного сотрудничества необходимо отдельных людей и группы, которые прямо неподконтрольны вашей организации, относятся к разным культурным слоям и, возможно, говорят на разных языках, мотивировать и вдохновлять работать сообща во имя значительных общих целей. Этот подход тяготеет к структуре организации, которая не очень хорошо стыкуется с традиционной иерархической моделью приказов и подчинения. По мере увеличения потребности в инновациях эффективность традиционной иерархической структуры часто падает.
Вот некоторые характеристики эффективного сотрудничества, в противовес неэффективным подходам.
Эффективное сотрудничество
Неэффективное сотрудничество
Члены команды разрешают конфликты и различия на уровне отношений, учитывают главную цель при определении наиболее эффективного способа использования ограниченных ресурсов или решения взаимоисключающих задач
Члены команды передают конфликты вверх по цепи управления, оставляя их на откуп руководству. Они лоббируют руководство, чтобы оно «правило» в их пользу, и ставят свою точку зрения выше общей точки зрения (орбитальной точки зрения)
Членов команды мотивируют в основном цели, потребности и задачи всей команды
Члены команды пытаются использовать командные ресурсы для достижения личных целей
Партнеры признают ценность вклада других партнеров
Партнеры убеждены, что иной подход — худший подход
Сотрудники вовлекаются в решение задачи, чувствуют задачу «своей»
Члены команды выполняют только непосредственно порученную им работу
Партнеры открыты к передаче полномочий
Партнеры ведут борьбу за власть
Все партнеры открыто признают заслуги остальных партнеров
Партнеры стараются выглядеть лучше за счет очернения других партнеров или преуменьшения их заслуг
Поощрение членов команды к поиску лучших, более эффективных решений
Конформизм ценится больше инноваций
Члены команды сотрудничают со всеми, кто находится в сети их сотрудничества, включая любых людей или группы, вклад которых может быть ценен для решения задачи
Члены команды сотрудничают и работают сообща только с теми, кто принадлежит к их компании, неправительственной организации, стране, индустрии или группе
Готовность выйти за рамки традиционной иерархической структуры
Приверженность укладу и традициям
Акцент на то, чтобы мотивировать и вдохновлять людей и группы, находящиеся как внутри, так и вне области управления организации
Акцент на мотивацию тех, кто находится в формальном кругу управления
Акцент на действии. Координация производится по мере надобности
Совещания ради совещаний
Широкий взгляд
Взгляд «как это нас касается»
