Биз Стоун - Решайся! Заряд на создание великого от основателя Twitter
НИКТО НЕ БЕЗУПРЕЧЕН,
И КОГДА ВЫ ВЕДЕТЕ СЕБЯ
ТАК, БУДТО ВЫ БЕЗУПРЕЧНЫ,
ЭТО ВСЕГДА ОТДАЕТ
ФАЛЬШЬЮ.
Мне всегда хотелось представить чувства человека по ту сторону экрана. В Odeo, когда падала система, появлялось диалоговое окно, и чтобы продолжить, вы должны были нажать «ОК». Я попросил Джека добавить рядом окошко. Теперь, помимо того чтобы нажать «ОК», вы могли также поставить галочку под словами: «Но мне это не нравится».
Со временем, чтобы смягчить впечатление от поломок Twitter, я покопался на сайте с фотографиями и нашел изображение, на котором стая птиц поднимает кита. Отлично! Я поместил ее на страницу ошибки.
Наш кит, или Fail Whale, как его стали называть, был счастливой, позитивной картинкой и изображал нас маленькой, но преданной своему делу группой птиц, которые, объединившись в команду, способны поднять невероятно огромного кита. Мы были маленькими, но настроенными на успех.
И что самое смешное, вокруг неполадок Twitter было столько суеты, что кит ошибок Fail Whale даже стал интернет-мемом. Были фан-клубы. Были китовые вечеринки. Один человек даже сделал татуировку с китом на лодыжке. Была даже китовая конференция (Fail Whale conference), и я был приглашен в качестве главного докладчика! Люди, которые никогда не слышали о Twitter, слышали жалобы на него. Что же это был за сервис, который так нравился людям, что они не могли без него жить? У меня нет научного подтверждения этому, но я думаю, вся эта суета заставила еще кого-то посмотреть, что же это за Twitter. Не удивлюсь, если кит ошибок на самом деле способствовал нашему росту.
Наши ошибки стали нашим ресурсом.
Иногда мы получали по электронной почте неприятные письма с жалобами на Twitter. В основном в них говорилось: «Вы, придурки, не знаете, что делаете».
Моим любимым делом, когда я получал эти злые письма, было ответить таким же количеством доброты: «Дорогой Джо, большое спасибо за ваш отклик. Так же, как и вы, я очень грущу, когда сервис выходит из строя. Я очень рад, что вы прислали нам свое письмо. Наши сотрудники сейчас занимаются устранением неполадок. Пожалуйста, дайте нам знать, если через четыре часа ваша ситуация не решится».
В ответ я неизбежно получал робкое, извиняющееся письмо со словами: «Ребята, вы классные. Я написал это письмо только потому, что вы мне действительно нравитесь».
Получая эти письма, я смог понять, что самые громкие хулители зачастую были самыми большими нашими фанатами. Единственной причиной, по которой они не жалели времени на написание писем, была их неподдельная страсть к нашему продукту. Личным и честным ответом я давал им знать, что нам тоже не все равно и что за сценой находятся реальные люди, делающие все возможное, чтобы помочь маленьким птичкам поднять в воздух кита. Не стоит играть в пуленепробиваемых. Никто не безупречен, и когда вы ведете себя так, будто вы безупречны, это всегда отдает фальшью.
А мы не только поощряли разъяренных людей писать нам письма: я поместил номер своего сотового телефона на главной странице и отвечал, если телефон звонил. Обычно люди звонили с простыми вопросами для службы поддержки, спрашивая, как зарегистрироваться, как изменить аватарку, как отключить пользователя, но сохранить его твиты. Однажды в субботу телефон разбудил меня в шесть утра. Когда, взяв трубку, я ответил на звонок, то услышал голос пожилого человека: «В церкви мне сказали, что мы должны пользоваться Twitter».
Я сказал: «Хорошо…»
Он сказал: «Я уже решил кроссворд».
Я был в смятении. За день до этого я раздумывал об игре в слова с несколькими участниками, в которую можно было бы играть через Twitter. Я хотел назвать ее Wordy. Вы бы отправляли текст «play wordy» на 40404 и получали семь букв для составления максимально длинного слова. Накануне рассказал о своей идее Эвану, но как обо всем узнал этот парень?
«Вы уже решили кроссворд», – повторил я.
«Да, и что мне делать дальше?» – спросил он.
Постепенно просыпаясь, я понял, что он говорил о том, что заполнил CAPTCHA – искаженное изображение слова, которое вы должны воспроизвести при регистрации, чтобы подтвердить, что вы не робот.
Ценить своих клиентов – значит ценить любой клиентский опыт днем и ночью. Я объяснил доброму человеку, как пользоваться Twitter, как следить за людьми (фолловить) и как пользоваться сайтом.
Мои контакты находились на главной странице до тех пор, пока мне не стали звонить почти одни только журналисты. Тогда я сменил номер.
Снова и снова, с помощью сообщений об ошибках, ведении блога, кита Fail Whale и ответов на письма пользователей я говорил людям о нашей человеческой сущности. Мы знали, что ошибаемся. Нам это не нравилось. Но я хотел, чтобы как компания мы верили в то, что я видел в «Гаттаке», что я узнал, когда попытал удачу с Ливией и что успех Twitter со временем подтвердил мне: ошибки – часть пути. Рисковать стоило. По сути, риск был важнейшим компонентом роста. Мы делились проблемами со своими пользователями и тем самым показывали нашу абсолютную веру в себя и свой успех. Мы не отказывались и не уходили, и мы надеялись, что наша вера вдохновляет и их веру тоже.
8. Светлое пятно
Каждая компания нуждается в идеалисте. По сути, первое время в «Твиттере» моя работа как сооснователя де-факто заключалась в том, чтобы быть голосом компании. Я разговаривал с отдельными людьми, с группами пользователей, с сотрудниками, писал еженедельные информационные письма работникам, проводил пятничные послеобеденные встречи, размещал сообщения в блоге Twitter и в целом поддерживал жизнерадостный, позитивный взгляд на то, зачем мы всем этим занимаемся и почему все это имеет значение. Это не было частью какого-то общего плана. Просто я был коммуникабельным.
Тем не менее нет ничего веселого в неудачах. Люди постоянно говорили нам, что вся концепция Twitter была глупой. Даже некоторые из наших инженеров сомневались в ней. Ко всему прочему сервис постоянно ломался. Это было нехорошо. Я помогал создавать Twitter, я работал над ним каждый день, и когда что-то не получалось, я чувствовал, будто сам в чем-то провинился. Как будто я пренебрег своими обязанностями. Когда ломалось приложение, я расстраивался и нервничал, пока оно не было починено.
Однако много раз мы не знали, что пошло не так, и на восстановление уходили часы.
Однажды все это меня достало. Может быть, сказалась и неудачная поездка до работы. Как бы то ни было, упавший в тот день сервис оказался соломинкой, сломавшей спину верблюду. Я встал посреди нашего унылого офиса на Саус-парк и выпалил что-то вроде: «Какая-то фигня. Ну почему мы не можем навести здесь порядок?»
Джек Дорси, который в то время был директором, услышал мои стенания. Он сказал: «Эй, Биз, пойдем прогуляемся со мной?»
Мы шли по Саус-парк, и Джек сказал: «Мне нужно, чтобы ты был тем, кто сохраняет позитивный взгляд на вещи и поддерживает в людях ощущение, что мы на правильном пути, что у нас все хорошо и мы счастливы».
В тот момент я понял, что одной из моих главных обязанностей было поддержание командного духа. Как и всех нас, меня часто разрывали внутренние противоречия, я считал, что приношу мало пользы и недостаточно работаю. Вначале я сам занимался всем пользовательским интерфейсом и делал дизайн, но к моменту моей вспышки гнева мы уже наняли сотрудников, которые выполняли значительную часть этой работы. Я не занимался кодированием с утра до вечера, как наши инженеры. И я не был директором. Делал ли я свою часть работы? Было ли важным то, что я делал? Я давал сервису голос, я выстраивал бренд, но не мог увидеть результат собственного труда.
Когда Джек сказал мне, что я должен поддерживать командный дух, я понял, что мой позитив, который было трудно измерить, тоже важен. Я не только создавал бренд для остального мира, я отвечал за культуру компании. Позже нам приходилось зарабатывать гораздо меньше очков, делая гораздо более высокие ставки, но я больше никогда не выходил из себя, как в тот день. Я всегда мог найти в происходящем что-то хорошее.
Стивен Джонсон в своей книге «Откуда берутся хорошие идеи» (Where good ideas come from) рассказывает о том, как хорошие идеи собирают сами себя из разрозненных частей, лежащих вокруг нас. Как метафору он приводит историю, случившуюся в индонезийском городе Меулабох. После цунами в Индийском океане в 2004 году в больницу Меулабоха привезли восемь инкубаторов для новорожденных. Какой щедрый подарок! Четыре года спустя Тимоти Престон (Timothy Preston), профессор Массачусетского технологического института, приехал посмотреть, как работает госпиталь, и обнаружил, что ни один из аппаратов не используется. За прошедшие годы они сломались, и никто не знал, как их починить. Дорогая, спасающая жизни технология оказалась бесполезной.
