Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов
Модель поведения лидеров/руководства создана на основе более чем 10-летнего опыта моделирования поведенческих норм в компаниях. Она состоит из 9 различных поведенческих зон и предназначена для любого руководителя, который хочет оптимизировать свою способность быть лидером. Эта модель (смотри таблицу на следующей странице) дает краткий обзор каждой из 9 зон с кратким описанием того, что входит в эту зону. Если вам хочется окунуться глубже в те поведенческие зоны, которые вам наиболее близки в каждодневной работе и на которых вам хотелось бы сконцентрироваться, зайдите по указной на этой странице ссылке и загрузите инструкцию по поведению лидеров/руководства.
Загрузив инструкцию, вы также откроете для себя возможность поучаствовать в 90-дневном «вызове» для лидеров. «Вызов» состоит из трех специфических норм поведения лидеров/руководства, которые вы можете освоить за 90 дней. Просто? Да. Легко? Нет.
Первая часть 90-дневного «вызова» требует от вас оценки ваших слабых и сильных сторон во всех 9 зонах поведения. Затем вас просят указать те категории, над которыми вам хотелось бы продолжить работу. Далее вы конструируете «бизнес-кейс», включающий анализ затрат и выгод и основанный на том влиянии, какое ваше новое поведение может оказать на жизнь. В итоге вы получите инструкции, как создать три специфические нормы поведения за 90 дней. Вот эти три нормы.
Перед тем как закончить изучать эту главу, вспомните, что как руководитель вы ответственны за то, чтобы невидимое сделать видимым, донести до персонала понимание стиля мышления компании (даже хотя оно и невидимо), потому что мышление двигает всем видимым поведением сотрудников, вовлекая клиентов и персонал. И такого изменения в культуре компании невозможно добиться просто заявлениями о ваших ценностях/бренде в надежде на то, что сотрудники поймут их и тут же возьмут на вооружение, сделав частью своей каждодневной жизни на работе. Менять культуру тяжело. А без руководства, которое призвано обеспечивать управление опытом (включая изменение его собственного поведения, а также управление процессом осознания персоналом мировоззрения компании и новых норм поведения), добиться устойчивого изменения культуры компании действительно очень трудно.
Сила паузы
● Теряет ли ваша компания деньги, когда вам не удается добиться от персонала такого поведения, которого вы хотите?
● Какие факторы изменения игры будут способствовать росту доходности вашей компаниии?
Часть 2
Время измерять опыт и управлять им
Вы только что закончили читать первую часть «Вовлекай!». Поздравляю!
Итак, мы прояснили фактор вовлеченности персонала и его влияние на потребительский опыт и прибыльность вашей компании. Мы также нашли несколько различных способов формирования мировоззрения компании и навыков поведения, которые способствуютвовлечению в процесс персонала и клиентов. Теперь вы готовы совершить прыжок в мир инструментов, механизмов и техник измерения, передачи и создания культуры ответственности за все это.
Так как вы начали Часть 2, которая сфокусирована на оценке и управлении опытом, помните, что ваша цель – создание корпоративной культуры, основанной на поведении, в которой каждый знает и реализует брендовый опыт постоянно, делая вашу компанию признанным победителем в конкурентной борьбе.
Перед тем как мы двинемся вперед, остановитесь на мгновение и представьте совершенный мир, в котором ценности и брендовый опыт вашей компании очень четко определены.
В отношении ценностей у вас в компании есть самые важные 15–20 основных норм поведения, которые знает и выполняет каждый сотрудник. Вы прошли первую ступень определения опыта и уже рассказали всему персоналу, как это важно. Вы выступили с большим заявлением. Вы сделали все по максимуму, отлично, но понимаете, что этого недостаточно. Теперь вам надо сосредоточиться на повторении и на том, как измерять этот опыт. Как вы себе это представляете? Хорошо, читайте!
Пропаганда не работает
В «Достижении целостности бренда» я посвящаю целую главу теме заключения «сделки» со своими сотрудниками. Я утверждаю, что компании проваливают проекты по внедрению свой стратегии по одной простой причине: они не ищут ответной реакции со стороны своих сотрудников, не стремятся к тому, чтобы сотрудники поняли, приняли ее и начали действовать.
Целостность бренда (то есть возможность быть тем и чем, что вы сами о себе говорите) не может быть достигнута без взаимодействия руководства и сотрудников.
Никто никогда не узнает о ценностях (или миссии, позиционировании бренда, основных принципах) до тех пор, пока менеджеры и сотрудники не будут реально вовлечены в мировоззрение компании и не освоят навыки, которые способствуют фирменному опыту.
Никому не нужны сотрудники, которые просто приходят на работу (часто поздно), отмеряют часы (буквально или фигурально) и потом просто встают и уходят. Но это именно то, что большинство компаний получает, если не умеет объединить своих сотрудников какой-то общей идеей и нормами поведения.
Зачем лучшие ваши сотрудники встают утром и идут на работу? Точно не для того, чтобы повысить доходы топ-менеджмента или только ради зарплаты. Нет, лучшие сотрудники хотят сделать что-то особенное. Они хотят к чему-то принадлежать. Они хотят делать что-то имеющее значение.
Просто слова, пропаганда не работают, когда нужно договариваться. Вы ведь не раз уже видели это кино, правда? У компании – новый комплект ценностей или брендовых обещаний, которые должны знать все сотрудники. Поэтому роад-шоу CEO начинает презентации, презентации в Интернете, вебинары и т. д. Они заявляют грандиозные планы и объясняют, в чем состоят новые ценности и почему вам надо им уделять такое внимание. Но у них нет необходимой программы ожиданий, устойчивой коммуникации, расписанной сферы ответственности на местах, чтобы все это реализовалось (то есть нет системы жизни в бренде). Такие шумные акции на поверку оказываются не чем иным, как просто серией пустых разговоров (разговоров о культуре!). Выглядит это убедительно и даже мотивирует в отдельных случаях. Тем не менее, когда вы вернетесь в офис, вы осознаете, что на самом деле ничего не изменилось, а главное, нет методик для измерения этого реального или видимого прогресса. Так что позитивных результатов – никаких. На деле такие вот пропагандистские встречи, полные разговоров об успехе, могут даже принести больше вреда, чем пользы, потому что сотрудники увидят в этом очередную трату времени и сил плюс лицемерную попытку изменить что-то к лучшему.
Восприятие бренда должно быть измеряемо
Давайте сменим фокус беседы и сосредоточимся на результатах. Остальная часть книги будет посвящена определению того, вовлечен ли персонал и как он работает над восприятием бренда, а также вовлечены ли клиенты, взаимодействующие с брендом.
Остальные Принципы этой книги дадут вам полный обзор всех измерений, сфокусированных на потребителе, клиенте и финансовых результатах, которые важнее всего. Этот всесторонний ОБЗОР позволит вам выстроить восприятие бренда на уровне одного из самых важных драйверов успеха компании, а не одноразовых начинаний. Возможность увидеть это на все 360° позволит вам имплантировать восприятие бренда в культуру и создать потребительский опыт по мере того, как менеджмент и сотрудники начнут взаимоувязывать свои действия, понимая влияние потребительского опыта на результат компании. Обзор на 360° доказывает, что управление опытом – это управление вполне измеряемыми количественными выгодами для вашей компании. Да, это правда, речь идет об измеряемых результатах, которые привлекают внимание любого руководства, которое задумывается о взлетах и падениях спроса.
Принципы 3-й и 4-й дадут вам основу для создания мировоззрения компании и тех норм поведения, благодаря которым сотрудники смогут реализовать брендовый опыт.
Принцип 5 представляет оценки для измерения регулярности поведения и количества предоставляемого брендового опыта.
Принцип 6 касается оценок всего, что имеет отношение к потребителю в формате обзора на 360°, и дает картинку того, получает ли клиент брендовый опыт.
От вас зависит то, какие именно финансовые показатели вам важны при количественном измерении потребительского опыта.
Диаграмма «Самые значительные оценки» содержит примеры оценок, которыми пользуются ведущие компании для измерения успешности своего фирменного опыта (смотри ниже ссылку на сайт с диаграммой самых значительных оценок).
