Коллектив авторов - Лидерство
Лидерство — это нечто совсем другое. Воплощение в жизнь грандиозных замыслов всегда требует особого прилива энергии. Мотивируя и вдохновляя людей, лидеры вызывают в них энтузиазм. Но происходит это не за счет того, что работников принуждают двигаться в нужном направлении, как это делает менеджер в рамках процедуры контроля. Все дело в том, что призывы лидера позволяют людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда общественного признания, желание чувствовать себя хозяином своей судьбы и иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти призывы проникают в глубину души и вызывают в нас энергичный отклик.
Настоящие лидеры владеют разными технологиями мотивации. Во-первых, излагая свое видение будущего компании, они всегда учитывают, какие моральные ценности присущи той аудитории, к которой они обращаются. Это делает работу более значимой в глазах сотрудников. Во-вторых, лидеры регулярно подключают членов коллектива к обсуждению возможных путей осуществления своего замысла (или той его части, которая более всего по душе конкретному работнику). Благодаря этому люди чувствуют, что к их мнению прислушиваются и что они оказывают влияние на жизнь организации. Еще один важный метод мотивации — всячески поддерживать усилия сотрудников по воплощению корпоративного идеала в жизнь: давать наставления, сообщать свое мнение об их работе и самому служить примером достойного поведения. Подчиненным это помогает расти в профессиональном плане и повышает их самооценку. Наконец, грамотные лидеры ценят личные достижения своих сотрудников и не забывают их поощрять. Это дает людям не только радость успеха, но и сознание того, что они — часть организации, в которой их ценят. Если лидер следует всем этим правилам, сама работа становится для его подчиненных источником вдохновения.
Чем сильнее подвержена изменениям окружающая деловая среда, тем более важна деятельность лидера по развитию лидерских навыков у остальных сотрудников. Когда ему удается привить свои подходы всему коллективу, то сама организация становится зримым воплощением идеи лидерства, поскольку ее сотрудники проявляют лидерские качества, работая на всех уровнях управления. Это очень ценное достижение, потому что, если компания хочет выжить и закалиться в горниле перемен, инициативы должны исходить от масс. Меньшими усилиями этого добиться не удастся.
Разумеется, лидерские инициативы, исходящие из разных источников, не обязательно будут совместимы. Даже наоборот: наверняка возникнут коллизии. Чтобы многообразные лидерские функции осуществлялись в рамках единой системы, действия сотрудников должны тщательно координироваться особыми механизмами, совершенно не похожими на те, что традиционно используются в этих целях в менеджменте.
Прочные неформальные отношения, а они всегда присутствуют в компаниях с гармоничной корпоративной культурой, помогают координировать лидерские функции почти так же, как деятельность менеджера — формальная структура. Основное различие здесь заключается в том, что неформальные связи могут отвечать куда более высоким требованиям: они помогают координировать действия, связанные с нестандартными ситуациями и организационными преобразованиями. Многочисленность каналов общения и его доверительный характер создают условия для растущей слаженности действий и привычки к совместной работе. Когда возникают какие-либо противоречия, неформальные отношения помогают разрешить конфликт. А самое главное — такой постоянный диалог и согласованность действий ведут не к изолированности и соперничеству, а к взаимосвязанности и высокой степени совместимости. Все это требует гораздо более насыщенного информационного обмена, чем обычно необходимо для координации управленческих функций, но прочные неформальные связи способны справиться и с этой задачей.
Нет сомнений в том, что те или иные неформальные отношения существуют в любой организации. Но очень часто эти связи либо слишком слабы (контакт налажен лишь между единицами, а большинство сотрудников исключены из процесса общения), либо существуют лишь в рамках небольших групп (например, тесные связи налажены внутри отдела маркетинга и в рамках отдела НИОКР, но не между ними). А такие отношения не способствуют зарождению большого числа лидерских инициатив. Строго говоря, обширные неформальные связи настолько важны, что их создание должно быть как можно раньше поставлено во главу угла любой крупной лидерской инициативы.
Культура воспитания лидеров
Несмотря на растущее значение лидерских навыков для достижения успеха в бизнесе, в реальности тот опыт, который получает большинство людей, скорее препятствует развитию у них подобных качеств. Тем не менее существуют компании, которым уже в течение длительного времени удается демонстрировать миру способность делать из своих сотрудников выдающихся лидеров и первоклассных менеджеров в одном лице. Прием на работу соискателей, обладающих лидерскими способностями, лишь первый этап этого процесса. Не менее важно дать человеку попробовать себя в различных направлениях для профессионального роста. Недаром часто бывает так, что люди, достигшие высших должностей, имеют опыт работы в нескольких областях, имеющих отношение к их профессии.
Пожалуй, очень распространенный и одновременно наиболее важный этап в карьере выдающихся лидеров — это момент, когда в самом начале трудового пути им поручают выполнение сложного и ответственного задания. Молодому специалисту предоставляется возможность попробовать себя в роли лидера, рискнуть и на собственном опыте узнать радость победы и горечь поражения. Думается, такого рода опыт — необходимая предпосылка развития у сотрудника многих лидерских навыков, а также представлений о перспективах своей работы. Подобное «боевое крещение» дает человеку возможность, как говорится, на своей шкуре испытать трудности роли лидера и вместе с тем почувствовать ее немалые возможности в плане осуществления перемен.
На следующей стадии становления карьеры в развитии лидера случается еще один, не менее важный перелом, так или иначе связанный с расширением его профессионального кругозора. В жизни людей, которые сегодня занимают важные руководящие посты и блестяще справляются со своими обязанностями, в свое время был момент, когда они получили возможность переступить узкие профессиональные рамки, характерные для работы большинства менеджеров. Как правило, это происходило в результате перехода на аналогичную по статусу, но требующую совершенно других навыков работу или раннего продвижения на должность с необычайно широкими полномочиями. Иногда переходу на новый уровень способствуют и другие факторы, например назначение членом специальной рабочей группы или прохождение продолжительного курса общего менеджмента. Как бы то ни было, широкие знания, приобретенные на этом этапе карьеры, благотворно влияют на все аспекты будущей работы руководителя. Аналогичную положительную роль играют и личные связи, которые человек обычно успевает за это время установить как внутри компании, так и за ее пределами. Более того, когда описанные возможности получают многие сотрудники организации, то их деловые контакты помогают, помимо всего прочего, наладить в коллективе и прочные неформальные отношения, а именно последние необходимы для мобилизации рядовых сотрудников на выдвижение лидерских инициатив.
Компании, в которых воспитанию лидеров уделяется особое внимание, обязательно стараются поручать относительно молодым специалистам интересные, но ответственные задания. На многих предприятиях ставка делается на децентрализацию полномочий. Этот процесс по определению предполагает передачу части важных обязанностей на нижние уровни управления, в результате чего у рядовых сотрудников появляется шанс проявить себя в трудном, но интересном деле. Этот подход с успехом применяется в таких известных компаниях, как Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric и других. К тому же руководство этих компаний старается создать как можно больше мелких подразделений, а значит, появляется масса вакансий в нелегкой области общего менеджмента низшего звена.
Иногда начальство создает для работников дополнительные возможности проявить свои таланты. С этой целью оно делает особый упор на развитии компании за счет разработки новых товаров или услуг. Так, в корпорации 3M многие годы действует правило: не менее 25% дохода должно поступать от продажи продукции, запущенной в производство в последней пятилетке. Такой подход способствует реализации небольших новаторских проектов, которые, в свою очередь, дают руководству компании сотни возможностей испытать молодых специалистов, обладающих лидерскими способностями, и стимулировать их переход на новый профессиональный уровень.
