Виктория Маракина - В фарватере, минуя мели
В поисках сильного менеджера
Многие компании, понимая это, скрупулёзно просчитывают и взвешивают риски и возможности, что в результате приводит их к отказу от данной стратегии, и тогда они выбирают для себя поиск на рынке сильного менеджера, с определённым, подходящим компании, опытом, знаниями и навыками. Такого менеджера, возможно, нужно будет дополнительно обучать, может быть, получится ограничиться помощью наставника в процессе работы. На первый взгляд, кажется, что поиск такого кандидата весьма нетруден. Но на практике выясняется, что он долог и мучителен. Предложение на рынке труда довольно большое, а вот выбрать, кажется, не из кого. По опыту, в результате собеседования и тестирования, знаки «плюс» напротив имени кандидата удаётся поставить максимум на трети из критериев соответствия. И все же нужно искать, просматривать много кандидатов, не жалеть время. Понять, почему кандидат оказался без работы или, как говорится, «вышел на рынок», «просканировать» его, составить профессиональный и психологический портрет, попытаться мысленно «вписать» в команду, совместить с целями по препарату, – вот эти задачи решает интервьюер (маркетинг-менеджер или менеджер отдела кадров). Качество собеседования, неформальный подход крайне значимы. Путь кропотливого поиска далеко не прост. Вместе с тем, несмотря на объём затраченного времени, сомнения, неудачи, большой труд, результат в этом случае более прогнозируем и менее затратный, чем в случае со «звездой».
Вырастить профессионала
Ещё один верный путь пополнения маркетинговых кадров – взращивание маркетолога внутри компании – из своих сотрудников. Кадровым резервом в этом случае становятся сотрудники отдела медицинских представителей (медицинские представители и региональные менеджеры), а также ассистенты и менеджеры других отделов. Преимущество этого пути заключается в том, что это само по себе сообщение сотрудникам: «компания ценит вас, вкладывает инвестиции в ваше обучение и развитие, обеспечивает позиционный рост». Это само по себе заметно повышает мотивацию сотрудников, доверие к компании, а также сплачивает команду. В результате компания получает пул мотивированных кандидатов, желающих попасть в маркетинг. Эти сотрудники хорошо знают препараты (возможно, даже работали с ними на визитах), стремятся сделать свой вклад в их развитие, показать себя, а также разделяют ценности компании. У такого пути, вероятно, один минус: на становление крепкого менеджера по препарату в этом случае уходит не один год. Вместе с тем, если компания доверяет управление препаратами маркетологам-новичкам «из своих», это повышает мотивацию не только самих новичков, но и команды медицинских представителей, которые видят возможность роста и для себя. И визиты они будут делать с удвоенной энергией, помогая «своему».
Из сегмента в сегмент
Политика компании по обеспечению роста своих кадров является «золотой» возможностью для менеджеров по препаратам, которые уже имеют опыт работы, но на одном из сегментов рынка. Маркетолог – такая специальность, которая позволяет найти себе применение в разных отраслях и на разных рынках. Маркетолог может и должен стремиться к тому, чтобы уметь продвигать любой товар или услугу. Но на практике рынки очень закрыты для взаимопроникновения. Так, маркетолога из компании по продаже продуктов питания вряд ли возьмут в маркетинг дома Haute-Couture («От Кутюр»). Правда, внутри рынка продуктов питания он может перемещаться из одного сегмента в другой (из мясных деликатесов в йогурты, например). А вот в фармацевтической отрасли дела обстоят иначе. Маркетологи работают строго в своих сегментах. Менеджера по препаратам госпитального или государственного сегментов не берут работать по продвижению препаратов в рознице. И в обратном порядке. Маркетологу с розничного сегмента, который захочет расширить свой опыт по горизонтали, трудно пробиться в «госпиталку». Более того, работодателя, принимающего на работу менеджера по продвижению безрецептурных препаратов на розничном рынке (аптечно-поликлиническое направление), останавливает в потенциальном кандидате то, что у него за плечами опыт работы только с рецептурными препаратами (поликлинико-аптечное направление), несмотря на то, что сегмент рынка – один: розничный. Хочется сказать, что эти препятствия, во всяком случае, внутри фармацевтического рынка, в определенном смысле, – дань консерватизму и стереотипному мышлению. Крупные компании, охватывающие своим портфелем разные сегменты рынка, стремятся развивать своих сотрудников и выходят за рамки стереотипов, открывая маркетологам возможности развития на разных сегментах рынка. Так, например, менеджеру по продвижению препарата поликлинико-аптечного направления (розничный рынок) могут предложить работу по продвижению госпитального препарата. Многие менеджеры по препаратам, которым делают такое предложение, пугаются, начинают цепляться за «зону комфорта» и тем самым блокируют себе ту ценнейшую возможность развития и расширения сферы своих компетенций, которая, может, никогда более им не представится, по крайней мере, на рынке, при переходе в другую компанию. Многие отказываются, потому что боятся неизвестного, боятся показаться непрофессиональными. Не спешите говорить «нет»! Преодолевайте страхи! Выходите за рамки обычного! Никто не спорит, что приоритетность и значимость компетенций (из общего набора компетенций менеджера по препаратам) различаются по сегментам рынка. На госпитальном и государственном сегментах менеджер должен быть, в первую очередь, отличным переговорщиком, на розничном сегменте при продвижении безрецептурных препаратов – рекламщиком, при продвижении рецептурных препаратов– коммуникатором, проявлять чудеса оптимизации выписки и минимизации риска потерь выписки в аптеке. Вместе с тем грамотный, профессиональный менеджер, работающий на одном из сегментов рынка, легко освоит работу на ином сегменте, поднявшись в своей профессии ещё на одну ступень. Главное – мотивация, желание наращивать компетентность и стратегическое видение. Шанс освоить другой сегмент предоставляется редко, возможно, только один раз за ваш профессиональный путь и только внутри компании. Помните об этом. А теперь, оставив в стороне маркетологов с опытом, перейдём к новичкам.
На пути в компанию
Если вы мечтаете работать в отделе маркетинга фармацевтической компании, первое, что нужно сделать, – это узнать, как можно больше, о работе маркетолога, избавиться от иллюзий, в частности, от идеализации элитарности вашей будущей роли, и, приняв осознанное решение, проторить себе дорогу в маркетинг. Готовясь к интервью, вам важно разобраться в рынке, изучить портфель препаратов потенциального работодателя и его конкурентного окружения. Вам нужно собрать как можно больше информации через интернет (сайты компаний, профессиональные ресурсы), через коллег, профессиональное сообщество о препарате, на который вас собеседуют, его динамике, положении на рынке, стадии развития. Как будущего маркетолога, вас должно волновать всё, что касается вашего потенциального работодателя, например, какие внешние источники компания использует для анализа рынка, ведь именно аналитика поможет вам выбрать верную стратегию, мониторить эволюцию препарата на фоне препаратов-конкурентов. Не менее важно узнать структуру отдела, в котором предстоит работать, распределение функций, систему подчинения, потенциал обучения и развития. На первый взгляд, эти моменты кажутся второстепенными. Тут бы с препаратом разобраться! Но это только на первый взгляд. Не имеет смысла скрывать, что ещё можно встретить компании, которые экономят на закупке внешних аналитических отчетов, ориентируясь только на свои отчёты по продажам. Функционал и возможности маркетолога при этом сужаются и деформируются. Приходится «брести в потёмках». В определённый момент времени вы ощутите острую потребность в получении дополнительных знаний, которую трудно будет удовлетворить, если компания, в которую попал маркетолог, не обучает отдел маркетинга. Всё это важно знать «на входе». Не менее важно понимать, как происходит процесс адаптации (induction process) нового сотрудника именно в отделе маркетинга. Известно, что медицинские представители, присоединяющиеся к команде, практически сразу попадают на начальный тренинг по навыкам продаж, немного позже – на продвинутый и так далее, по отлаженной программе обучения. В отделах маркетинга многих фармацевтических компаний плановая система повышения образовательного уровня маркетологов не заведена. Существует набор тренингов, которые предлагаются маркетологу руководителем, по результатам ежегодной аттестации, но чаще всего эти тренинги не упорядочены в соответствии с уровнем развития профессиональных компетенций. Только в последнее время обучению маркетинга стали уделять особое внимание и даже создавать внутренние ресурсы для индивидуального развития сотрудников.
