Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
Не удивляйтесь, если все выгоды вашего предложения будут чисто качественными и не смогут быть выражены в понятных всем финансовых терминах. Однако такое предложение должно обладать дополнительными выгодами, чтобы быть принятым. Некоторые компании предпринимают дополнительные шаги по оценке потенциального экономического эффекта в том случае, когда его трудно оценить количественно, например – более высокий уровень удержания клиентов. Наш совет: используйте такие «неизмеряемые выгоды» с большой осторожностью.
Риск
Никакие инвестиции нельзя оценить без рассмотрения вероятности успеха или провала проекта. Проекты с низким риском вполне вероятно оправдают ваши ожидания, но проекты с высоким риском часто оканчиваются провалом, поэтому и должны приносить гораздо большую прибыль, чтобы скомпенсировать возможные потери. Есть как минимум четыре типа возможных рисков.
Бизнес-риск – рассматривает возможность того, что инициатива не приведет к выгодам в бизнесе. Например, ИС может создать портал, который никто не захочет смотреть (ИТ-департамент вряд ли может сказать что-то конструктивное по этому поводу, но такой риск стоит принимать во внимание).
Организационный риск – рассматривает запланированных пользователей новых систем; если те сильно сопротивляются, то система может провалиться или работать плохо. Оценка этого риска должна быть включена в рассмотрение проектов.
Технический риск – это обычная неопределенность, связанная с жизнеспособностью вендоров в современной очень подвижной индустрии, а порой и короткое время жизни тех или иных стандартов.
Риск исполнения – связан со степенью неопределенности в стоимости, выгоде от проекта и времени его исполнения. Если аналогичные проекты никогда не выполнялись или же нет достаточного опыта в их реализации, то риск исполнения может стать главной помехой на пути реализации проекта.
Соответствие архитектуре
Вопрос соответствия архитектуры или согласия не является общепринятым критерием, когда компания рассматривает достоинства других классов капитальных инвестиций в проекты. Однако соответствие или по крайней мере отсутствие интерференции с уже имеющейся ИТ-архитектурой может сильно влиять на издержки и выгоды проекта. Если, например, предложенный проект содержит новую базу данных, то возникают проблемы связанные с (1) долгим временем обучения работе с ней, управлению данными и поддержке, так же, как и разработке; (2) обменом информацией с существующими базами данных; (3) снижением способности персонала к поддержке и диагностике базы данных. Сложности могут возникнуть в сфере стоимости, соблюдения расписания и возможности выполнения поставленных задач.
Ответственность за получения выгод
Наличие конкретных программ управления выгодой или процессами ее достижения отличают компании, придающие серьезное значение своим инициативам от других [37] . Убедитесь в том, что этот критерий является неотъемлемой частью процесса оценки бизнес-перспектив. Кто должен быть уверен в том, что предпринимаемая инициатива принесет выгоду? Является ли этот момент частью его или ее ответственности? Получит ли человек вознаграждение за то, что одобренный им проект принесет прибыль компании? Спонсор должен быть руководителем бизнеса, чья деятельность зависит от подобных инициатив – если они не являются чисто инфраструктурными инвестициями, когда спонсором может быть CIO. Если никто не хочет назвать себя тем, кто отвечает за выгоду от проекта, то такая инициатива должна отвергаться. Тогда никто не будет заинтересован в том, чтобы вкладывать в проект всю свою душу для его успешного завершения.
Шаг 3: приоритеты инициатив и баланс портфеля
Этот шаг обычно осуществляется с помощью совета по инвестициям (СИ) или других аналогичных органов, в зависимости от вашего подхода в плане руководства установкой приоритетов и ИТ-инвестиций. Каждая стратегическая инвестиция должна оцениваться в плане только что обсуждавшихся критериев. В некоторых компаниях такая оценка делается посредством групповых усилий ИС. Иными словами, оцениваемые предложения заранее распространяются между членами совета, так, чтобы при встрече для обсуждения члены совета уже были бы подробно ознакомлены с ними и подготовили бы вопросы спонсорам этой инициативы.
В процессе оценки старайтесь использовать все для отражения относительной важности каждого критерия оценки в каждой инвестиционной категории. Например, уровень риска может быть гораздо более важным параметром в категории инфраструктуры, чем в стратегической категории, где более высокий уровень риска вполне приемлем. Некоторые компании используют решающие факторы, или пороги, а не вес. Если, к примеру, стратегическая ценность инициативы равна нулю, то проект не будет одобрен, независимо от прочих его параметров.
На этом этапе руководители проекта представляют короткие резюме о том, почему их предложения заслуживают финансирования. Используя внутренние источники информации, члены совета обсуждают проекты с их руководителями, И С определяет являются ли проекты и их оценки реалистическими. По каждому проекту совет принимает решение – одобрить его, отклонить, задержать или отправить на доработку.
Выжившие проекты ранжируются в каждой из категорий в зависимости от полученной оценки. Совет должен сохранять баланс портфеля, выбирая проекты, которые поддерживают все основные цели компании и различаются по размеру и категории.
Теперь приходит время провести серьезную проверку созданному списку. Вы просто смотрите, какие бизнес-процессы и департаменты получают выгоду от предложенных проектов, сравниваете уровень риска, необходимые вложения и т. д., чтобы убедиться, что ваш портфель сбалансирован. Некоторые компании считают, что критерии и относительный вес, используемые на шагах 1 и 2 создают несбалансированный портфель. Если это случилось с вами, то вам надо пересмотреть свои критерии и определить, как предотвратить попадание ваших процессов в одну или другую крайность.
Шаг 4: соотнесения инициатив с ресурсами
На этом этапе вы начинаете приписывать каждому проекту набор требуемых ему ресурсов. Этот шаг может включать в себя процесс выстраивания очередности или установления иного типа иерархии между процессами.
После того, как все процессы расположены в определенном порядке, надо определить нужный каждому набор ресурсов. Это надо делать, учитывая среди прочего даже уровень квалификации сотрудников. Затем можно манипулировать параметрами проектов, например, временем начала и сроками исполнения, чтобы оптимальным образом использовать все ресурсы и минимизировать запросы вспомогательных. Где необходимо – делается передвижение сроков завершения и привлечение дополнительных ресурсов. Отклоненные инициативы отправляются в специальный портфель возможностей, который через определенное время пересматривается.
Шаг 5: управляйте своим портфелем активно
Руководители проекта всегда стремятся «продавливать» его всеми доступными средствами, поэтому ИС (или тому, кто принимает решение) надо четко взвешивать реальные преимущества любого проекта и расходы на него. Этот необходимо делать, чтобы недоработанный проект можно было поправить или отвергнуть. В некоторых компаниях за соответствие реальных параметров функционирования проекта запланированным начисляются премиальные бонусы, чтобы исключить возможный обман.
Улучшение функционирования портфеля требует активных мер управления. Чтобы преуспеть на этом пути, компании должны как минимум раз в год проводить обзор своего портфеля проектов, как часть ежегодного планирования и составления бюджета. Многие CIO проводят такой обзор ежеквартально, если в их портфеле есть много краткосрочных инициатив.
Отслеживание исполняемых проектов должно происходить двумя способами: либо через составление полных отчетов не реже, чем раз в квартал, о недавно завершенных проектах, либо через публикации еженедельных или ежемесячных отчетов руководителей проектов о прогрессе проектов. Эти отчеты должны основываться на ясных параметрах функционирования, определенных в самом проекте или в процессе его рассмотрения. Нам больше по душе частые обзоры, поскольку с их помощью можно:
• сократить проекты, серьезно отстающие от плана на ранних этапах выполнения;
• задержать или, наоборот, ускорить некоторые инициативы, чтобы привести их в соответствие с внутренними или внешними переменами, такими как слияния или поглощения;
• изменить масштабы проекта, чтобы снизить риски и издержки или увеличить возможные выгоды и соответствие проекта общей стратегии компании;
• комбинировать или разделять проекты, чтобы устранить их пересечения или сделать более управляемыми.
