Аннет Симмонс - Побеждает лучший рассказчик
Без равной по силе метафоры для системы, состоящей из живых людей, люди начинают вести себя как «дешевые и сердитые боевые машины» на совещаниях или относиться к своим коллегам как к «ненужному балласту». Только знайте, что это НЕ будет мотивировать персонал и улучшать межличностное общение. Метафоры, способствующие совершенствованию неодушевленных предметов и автоматизированных систем, способны убить те ценности, которые защищают человечность в людях и в системах, построенных на межличностном взаимодействии.
Когда организация использует метафору «безупречное исполнение» для описания своего процесса подготовки отчетности, это похвально; это именно то, что я хочу получить, когда кто-то готовит мою налоговую декларацию. Но этой организации нужны дополнительные метафоры и истории, подходящие для людей – небезупречных сотрудников. Стремление к безупречному исполнению выливается в наказание небезупречных работников, если этот принцип не уравновешивается такими ценностями, как доверие, терпение, взаимное сотрудничество и прощение.
Умение прощать жизненно важно для любой системы, состоящей из живых людей, которая хочет сохранить целостность и долговечность. Правила и внутренняя политика не учитывают многогранности реальной жизни. Клиент НЕ всегда прав. Однажды вечером, уставшая и раздраженная из-за неработающего ключа от номера, я подлетела к стойке портье и швырнула на нее ключ-карту со словами: «Этот ключ не работает». Возможно, я даже скрипнула зубами. Портье улыбнулся во весь рот и с веселыми искорками в глазах ответил: «Такое возможно, потому что этот ключ не из нашей гостиницы». Я присмотрелась внимательнее, и действительно – ключ оказался от той гостиницы, из которой я только что съехала. Я была неправа и нагрубила, но хорошее настроение портье сделало свое дело, поэтому я улыбнулась в ответ: «Так вот почему он не работает, верно?» И мы вместе посмеялись над моей невнимательностью.
Мистер Безупречное Исполнение пристыдил бы меня (с полным правом) за глупость и несдержанность. А этот человек сделал другой выбор: простил, пошутил и помог мне сохранить лицо, несмотря на мои явные ошибки. Только опыт, история и метафора могут успешно передать весь смысл таких сложных и многогранных понятий, как юмор, терпимость и сочувствие.
Это не саморекламаВаша цель – рассказывать больше историй о правильном выборе в трудных обстоятельствах. Скромный человек может воспротивиться подобному совету, потому что для него это все равно что нахваливать себя. Но это не самореклама. Считайте подобные истории инвестицией в будущее вашей организации и в будущее следующего поколения. Если вы не будете рассказывать свои истории, ваши ценности могут погибнуть. Телевидение, кино и интернет явно не сосредоточены на популяризации ценностей вроде самодисциплины, нравственной целостности и умеренности.
Проявление нравственной целостности обычно происходит без свидетелей. Сущность этого качества состоит в умении поступить правильно, даже если можно смошенничать, получить личную выгоду или подделать цифры и об этом никто не узнает. Если вы не расскажете свою историю, то никто никогда не узнает, что вы поступили правильно, пусть и в ущерб себе. Кроме того, разные люди вкладывают в это понятие разный смысл. Для моего отца, государственного служащего на пенсии и подполковника запаса, честность означала сделать то, что сказал начальник. Я же понимаю это качество так: если клиент просит сделать что-то, что мне кажется неправильным, например создать хороший имидж для компании, эксплуатирующей людей, то я скажу «нет».
Ценности не бывают однозначными. Вот почему истории об их практическом проявлении так важны, если вы искренне хотите выработать сильные общие ценности, способные управлять поведением. Неучтивость превратилась в проблему многих организаций, работа в которых связана с высокими технологиями или высоким уровнем стресса. Больница относится к тем местам, где присутствуют одновременно и высокие технологии, и масса стрессовых факторов. Джим Фалуччи из нью-йоркского отделения Министерства по делам ветеранов США рассказал историю о том, как изменилось отношение к курению в ведомственных госпиталях. Он помнит то время, когда люди без стеснения курили прямо в стенах госпиталя. Никто открыто не объявлял, что это допустимо. Просто все так думали. Однако даже тогда курение было запрещено в лифтах и Джима раздражало, что никто, кроме него, похоже, не испытывает желания сделать замечание незнакомому человеку, едущему в лифте с зажженной сигаретой. «Сейчас, – говорит он, – горе тому, кто рискнет закурить в здании, не говоря уже о лифте». Его история привлекает внимание к корреляции между отстаиванием своей идеи и изменением поведения. Джим хотел обратить внимание на то, что в больничной системе хамство порой считается нормой.
Как и с курением двадцать лет назад, сегодня все считают неучтивость нормой. Все устали, заработались, раздражены, поэтому мы терпим. Пока люди будут терпимо относиться к хамству, оно будет продолжаться. Дело не в том, что люди не выполняют свои обязанности. Персонал может до буквы следовать всем правилам и внутренним инструкциям, но при этом быть раздраженным, неучтивым или недовольным. Хамство продолжается, пока в принципе хорошие люди не осознают своего влияния на окружающих. Требуется определенное мужество, чтобы стать первым человеком в своем окружении, который откажется терпеть поведение вроде курения… или хамства. За отстаивание своих ценностей нередко приходится платить. Но только в самом начале. Однажды в разговоре с родственником я буквально почувствовала, как между нами пробежал холодок, когда я попросила его воздержаться от расистских высказываний. Поначалу общение с семьей немного страдало из-за моей позиции, но в конечном итоге она помогла родственникам научиться следить за своими словами. Ценности не приносят прибыли без постоянных инвестиций со стороны реальных людей, сталкивающихся с реальными последствиями демонстрации этих ценностей.
Организация, заявляющая одним из своих приоритетов уважение, должна изобиловать историями о том самом уважении. Если вы не можете найти таких историй, это не означает, что вы плохо ищете. Просто в данный момент какие-то ценности оказались для вас важнее. Недавно я работала с одной крупной международной компанией, обеспокоенной низким уровнем доверия на их рынке. Никто не сравнится с этой компанией по умению находить и использовать рынки и рыночные возможности. Она действительно один из мировых лидеров в плане принятия верных решений и использования самого подходящего момента для получения прибыли и увеличения рыночной доли.
В последнее время у этой компании появилось столько новых продуктов, что она начала говорить о «сезоне разгула». Когда компания обратилась ко мне с просьбой помочь ей завоевать доверие на рынке, я привлекла внимание руководства к тем историям, которые рассказывают о фирме поставщики, клиенты и партнеры. Акцент на скорости, превосходстве и росте заставлял ее систематически игнорировать медлительных, небезупречных или дотошных. Это вопрос выбора. Использование любой возможности для роста не породит доверие. На эксплуатации его не построишь.
Ценности за пределами рациональногоКак и многие ценности, доверие не относится к области рационального. Доверие означает, что я могу упасть, а вы меня поддержите. Доверие означает, что я пожертвую чем-то ради вашего блага, а вы в будущем ответите мне тем же. Доверие ставит благие намерения выше текущих результатов и дает второй шанс. Многие рабочие коллективы пытались использовать метод объективных рассуждений для устранения разногласий, вызывавших бурные эмоции. У них ничего не получилось.
Метод объективных рассуждений слишком строг и сух, чтобы вдохновить несовершенных людей на лояльность. Международный опыт общения – хороший способ ослабить слепую веру в объективные рассуждения. Когда вы общаетесь с представителями только своей культуры, некоторые выводы кажутся очевидными. Американец, например, не заметит, что поступки, связанные в его понимании с такими качествами, как честность, доверие и успех, он толкует субъективно. Ему может казаться очевидным, что любая эффективная система поощрения щедро вознаграждает индивидуальные усилия. Японский менеджер, в свою очередь, столь же искренне будет убежден, что эффективная система поощрения должна быть построена таким образом, чтобы ни один отдельно взятый человек не выглядел важнее всего коллектива в целом. Ценности создают культуру, и культура порождает ценности. Смешайте две культуры, и без историй о проявлении ценностей в реальных жизненных ситуациях вам не обойтись. В противном случае придется иметь дело с рассуждениями на тему того, что «им нельзя доверять» или «они не знают, что такое честность», хотя на самом деле оппоненты просто по-разному представляют, как должно проявляться это качество на практике.
