Владимир Баронов - Информационные технологии и управление предприятием
• память и сети хранения информации считаются руководителями информационных технологий чрезвычайно важными областями;
• интеграция приложений и ориентация установленных ИТ-систем на использование Internet-ресурсов занимает высокое положение в списке приоритетов ИТ-руководителей.
Несмотря на эти высокоприоритетные технологии, многие руководители серьезно считают, что предприятиям следует использовать уже имеющиеся у них технологии вместо того, чтобы закупать новые.
Интерес к аутсорсингу ИТ носит всеобщий характер – особенно к оффшорному аутсорсингу – и продолжает расти. Когда экономическое положение ухудшилось, многие финансовые директора (CFO) рассматривали выборочный аутсорсинг как способ сдерживания затрат. Эта тенденция будет продолжаться, поскольку многие предприятия считают экономическую составляющую оффшорного аутсорсинга информационных технологий слишком привлекательной, чтобы отказаться от него.
Интересно, что приоритетные технологии прошлых лет в центр внимания ставили использование и усовершенствование уже имеющихся систем. Эта ситуация сохранится до тех пор, пока ИТ-сектор не создаст значительных, новых, обязательных для использования технологий – иногда о них говорят, как о «следующем крупном шаге».
В этих условиях целесообразно сосредоточить внимание ИТ-инициатив на архитектуре, интеграции приложений и других видах деятельности, которые позволят предприятию достичь максимальной эффективности.
Все предприятия могут оценить эффективность своих ИТ-инвестиций путем сравнения с базовыми показателями, которые представляют процент ИТ-затрат, предназначенных для текущих расходов (по сравнению с процентом ИТ-затрат, предназначенных для усовершенствований). Предприятию необходимы постоянные и тщательные ревизии новых разработок и приложений, чтобы сохранять темпы развития и конкурентоспособность – и в еще большей степени сейчас, когда ценность бизнеса во многом определяют именно информационные технологии.
Новые разработки и крупные усовершенствования требуют расходов, которые выходят за рамки созданных систем или приложений. За каждый доллар, выделенный на развитие новых функциональных возможностей, по имеющимся оценкам среднее предприятие будет платить от 40 до 60 центов ежегодно для поддержания срока полезного использования новой системы. Например, те предприятия, которые недавно модернизировали свои бизнес-процессы благодаря применению систем планирования ресурсов предприятия (ERP), хорошо знакомы с этими перспективами.
Кроме того, на инициативы электронного бизнеса в настоящее время выделяются ежегодно почти 60 центов из каждого вложенного доллара для поддержания срока полезного использования этой системы. Предприятия, которые находятся в середине процесса перехода к электронному бизнесу, будут иметь более низкие базовые показатели (и более высокие уровни дискреционных расходов), чем отраслевые нормы; их базовый показатель ИТ-затрат будет составлять не менее 72 %.
Число сотрудников предприятия, работу которых поддерживает один ИТ-специалист, часто служит показателем эффективности работы ИТ-департамента. Формальное эталонное сравнение – при котором такие понятия, как сложность, бизнес-процесс, уровни услуг и расходы, приводятся к стандартной форме для правильного сопоставления.
Проблемы сбора информации
Сбор точной информации о состоянии информационных технологий может оказаться проблематичным, поскольку компании, занимающиеся ИТ-аутсорсингом, подрядчики и консультанты, по идее, должны быть включены в выборку для сравнения. Если аутсорсинг выполняется в большом масштабе, то получить точные сведения о числе ИТ-специалистов может быть трудно.
Способ использования информационных технологий будет влиять на уровень, а также на стоимость необходимой поддержки. В целом, чем выше процент сотрудников back-office (вспомогательных служб), тем меньше стоимость поддержки каждого сотрудника. Чем больше процент сотрудников front office (службы, ориентированные на клиента) и другого персонала, тем выше стоимость их поддержки. Поддерживаемые бизнес-процессы будут определять эти проценты. Хотя понимание потребностей сотрудников, вероятно, повысит эффективность ИТ-услуг, это не обязательно приведет к снижению затрат на поддержку каждого сотрудника.
К 2006 году доля ИТ-специалистов в компаниях Северной Америки и Европы достигнет 8 %, а в отраслях, ориентированных на информационные технологии, – 15–20 %.
Некоторые компании, широко применяющие услуги внешних провайдеров (ESP), столкнулись со следующей проблемой: до какой степени могут использоваться внешние услуги? Многие предприятия очень избирательно обращаются к ESP и оказывают определенные ИТ-услуги собственными силами.
В целом тенденция использования внешних ресурсов будет продолжена, и вопросы, относящиеся к ESP, переговорам по контрактам и управлению, будут накапливаться у большинства предприятий. Однако предоставляемые с помощью аутсорсинга услуги, которые не находятся в ведении ИТ-департамента, будут усиленно контролироваться.
Правильное соотношение внутренних и внешних сотрудников будет зависеть от предприятия. Если опираться на данные статистики, то стоимость работ эффективно функционирующего ИТ-департамента будет по меньшей мере на 20 % меньше по сравнению с аутсорсинговой компанией (исключение составляют стандартные ИТ-услуги). Однако цена часто представляется вторичным по важности фактором при рассмотрении возможности использования внешних ресурсов. Для большинства предприятий такие вопросы, как стратегия и основной круг компетенции ИТ-департамента, имеют большое значение при принятии решения об использовании внешних и внутренних ресурсов.
Следующие факторы будут определять продолжающийся уход сотрудников ИТ-департамента во внешние организации:
• аутсорсинг бизнес-процессов;
• появление провайдеров прикладных услуг;
• переход ИТ-департаментов и организаций, предоставляющих общие услуги, от положения провайдера услуг к положению координатора услуг.
ИТ-департаменты должны планировать рост числа сотрудников внутри предприятия, которое могло бы координировать деятельность провайдеров услуг.
Вплоть до 2006 года предприятия не смогут сократить общие затраты на глобальную сеть, сети передачи голоса и данных более чем на 45 %, не повлияв при этом на уровень оказания услуг.
Следующие мероприятия помогут сэкономить предприятию до 45 % затрат на телекоммуникации:
• проведение переговоров о лучших ценах;
• определение соотношения уровней услуг и потребностей;
• исключение ненужного использования услуг;
• выбор оптимальной инфраструктуры;
• ограничение роста пропускной полосы.
Телекоммуникации остаются легким способом урезать затраты предприятий на информационные технологии. При наличии множества поставщиков такие затраты имеют тенденцию к снижению, следовательно, предприятие может сократить ИТ-бюджет.
Руководитель, управляющий ресурсами предприятия, должен прежде всего выделить бюджет телекоммуникаций из общего бюджета и сравнить его с бюджетом телекоммуникаций типового предприятия. Такого рода сравнение поможет обнаружить потенциальные области экономии расходов.
Типовое предприятие может сэкономить до 45 % своих телекоммуникационных затрат, проведя переговоры о лучших ценах, соотнеся уровни услуг с потребностями, прекратив бесполезное использование услуг, оптимизировав инфраструктуру и ограничив рост полосы пропускания.
Чтобы добиться снижения затрат, руководители, управляющие ресурсами предприятия, должны сотрудничать с руководителями отделов телекоммуникаций и другими сотрудниками ИТ-департамента.
Типовые проблемы управления информационными технологиями в России
Обеспечение оптимальной стоимости ведения бизнеса с использованием информационных технологий требует постоянного совершенствования процессов управления ими в соответствии с лучшим мировым опытом. Практика показывает, что в России существует ряд факторов, снижающих эффективность информационных технологий для бизнеса и приводящих к необоснованному росту затрат на обслуживание ИТ:
• недостаточная интеграция информационных технологий в бизнес. Непонимание и слабая поддержка ИТ-инициатив со стороны бизнес-руководства;
• слабый контроль инвестиций в информационные технологии и сильная диспропорция в структуре ИТ-затрат;
• отсутствие измеримых ИТ-показателей, понятных бизнесу и руководителям;
• заинтересованность поставщика услуг в усложнении ИТ-архитектуры и отсутствии прозрачности управления информационными технологиями;
• отсутствие четкого описания и контроля ИТ-услуг при взаимодействии с поставщиками услуг;
• недостаточный контроль удовлетворенности конечных пользователей информационными технологиями;
