Владислав Волгин - Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие
Потенциал по категориям работ, в зависимости от квалификации сотрудников.
В числителе указывают примерное время ремонта, в знаменателе – резерв времени в данной категории работ для продажи. На доске с диаграммой Ганта время, занятое заказом, отмечается более насыщенным цветом.
Если есть компьютеризация, компьютер делает это автоматически, с предупреждением, как вы превысите время, проданное для данной категории работ.
Шаг 2: Определение ежедневного потенциала цеха и потенциала категорий.
Наличные рабочие часы: от отметки начала работы до обеда или другого перерыва и затем до конца рабочего дня.
Шаг 3: Какой процент потенциала цеха будет использоваться для планирования
Следует всегда оставлять, не менее 20 % наличного времени для дополнительных работ на машинах, принятых по предварительной записи, или для работ со случайными и экспресс-заказами. Считается, что 80%о потенциала должны быть запланированы. Однако необходимо рассмотреть параметры клиентской базы и местоположения, чтобы решить, что лучше для цеха. Если цех находится в оживленной транзитной зоне, например, туристической, то можно планировать заранее только 50 %> потенциала в расчете на то, что остальная загрузка будет проезжающими туристами. Однако в туристических районах поток автомобилистов имеет сезонный характер, поэтому в остальное время года следует планировать 80 %> загрузки.
Хороший баланс обычно составляет 70–80 % планирования потенциала, за исключением туристического сезона. Планировать потенциал под предварительную запись следует как можно больше, чтобы свести сюрпризы к минимуму.
Потенциал, если вы решили планировать 75 %), будет выглядеть так:
Дни, когда люди в отпуске, в обучении или не будут доступны для работы весь день, как и в случае стоматологического и медицинского назначения важно планировать по крайней мере за 4 недели заранее.
Шаг 4: Выбор лучшего дня и времени для клиента, чтобы сдать авто в сервис.
Для того чтобы выбрать лучший день и время для клиента, чтобы сдать авто в сервис, заказ должен быть тщательно оформлен с подробным указанием симптомов неисправностей и дополнительных работ (не торопиться при описании!). Цель состоит не в получении окончательного ремонтного заказа, но в получении достаточной информации, чтобы сделать оптимальный выбор времени и для клиента, и для цеха. С этой информацией диспетчер может оценить примерное количество времени, необходимого для ремонта/обслуживания машины, проверить возможность принятия машины в день, желательный заказчику и согласовать его с мастером цеха.
Шаг 5: Оценка и регистрация примерного времени ремонта для предварительной записи, случайных клиентов и срочных ремонтов.
Регламентное техническое обслуживание: цех должен иметь меню на эти услуги, доступное для клиента. Кроме того, должно быть внутренние цеховое меню, показывающее нормативное время исполнения и среднее время, фактически необходимое для исполнения работ. Фиксируют среднее время в надлежащей сервисной категории и в квалификационной категории механиков. Например, если регламентное ТО 10000 км оплачивается из расчета 2.5 нормо-часов, механик должен быть в состоянии завершить его в 1.5 фактических часов.
В журнале назначений указывайте 1.5 часа занятости механика и поста.
Ремонт: необходимо получить как можно больше информации о симптомах неисправностей и пожеланиях клиента, насколько это возможно, чтобы наилучшим образом оценить необходимое время. Это не окончательный диагноз, только предположение – может быть необходимо проконсультироваться с приемщиком или мастером перед регистрацией окончательного времени для ремонта.
Диагностика: если это действительно сложный ремонт, из тех, что может занять несколько дней, клиенту обещают только диагностику и дефектовку в назначенный день. На основе диагностики и дефектовки делается специальный заказ на необходимые детали, заказчику сообщают, сколько дней или сколько времени потребуется, чтобы выполнить ремонт. Нужно зарегистрировать в журнале от получаса до часа времени, в зависимости от того, как сервис продает диагностику.
Важно – следует убедиться, что в назначенный день ремонт завершится и регистрировать время так, чтобы не было перегрузки в этой категории работ. Помните, что диспетчер управляет временем.
При работе со случайными заказчиками или при экспресс-заказах назначение планируют как обычно, исходя из имеющегося свободного времени для соответствующей категории работ в тот же день или в последующие дни. Клиент может согласиться вернуться в другой день или оставить машину, если она не на ходу, до выполнения ремонта. Единственная разница между клиентами, приехавшими на буксире или на эвакуаторе и клиентами, которые сделали предварительную запись на ремонт, является то, что клиенты, которые сделали запись, планировали обходиться без их автомобиля.
Поэтому приоритета приехавшим на буксире предоставлять не следует, предпочтительно обслуживание клиентов, которые сотрудничают с сервисом, записываясь предварительно, позволяя тем самым планировать загрузку цеха.
НИКОГДА не говорят клиентам приблизительное время ремонта. Они должны знать только день, когда лучше сдать автомобиль. Время отслеживается только для внутреннего контроля. Вы не знаете, когда машина будет на самом деле передана механику, только приблизительное количество времени, потребное для ремонта.
Внедрение дисциплины качественного сервиса – устранять проблемы с первого раза.
Это значит, что:
♦ диспетчер должен внимательно выслушать то, что говорит клиент;
♦ диспетчер должен правильно записать требования клиента в бланк заказа;
♦ приемщик должен правильно установить и вписать в документы причины неисправностей и необходимые работы;
♦ диспетчеризация должна быть четкой, чтобы механик вовремя закончил работу как обещано клиенту;
♦ механик должен быть достаточно обучен, чтобы понять, что написано в бланке заказа;
♦ механик должен иметь соответствующую квалификацию, чтобы устранить проблему;
♦ механик должен использовать соответствующий инструмент, а оборудование должно способствовать производительности;
♦ до выдачи машины клиенту нужно убедиться, что неисправности устранены, машина не испачкана, никакие материалы не оставлены в машине.
Срок приёмки начинается с момента появления клиента на территории сервисного центра и заканчивается после передачи заказ-наряда в сервисный цех.Распределение заказов
После оформления заказов их распределяют между исполнителями. Ответственный за это руководитель (начальник сервисного цеха, сервис-менеджер, старший техник, диспетчер и т. п.) планирует и координирует выполнение заказов силами конкретных бригад или автомехаников, с учётом имеющегося трудового потенциала, требуемой квалификации исполнителей и согласованных с клиентами сроков.
На предприятиях с типовой схемой управления это обычно делается централизованно, через диспетчерскую службу. На предприятиях с бригадной организацией труда мастер-приёмщик сам распределяет заказы между членами своей бригады.
Диспетчерский график на стенде даёт наглядное представление обо всех заказах, выполняемых сервисным цехом, а также о плановых сроках их завершения. По графику можно определить занятость конкретных исполнителей и подразделений.
Такая планировочная доска помогает контролировать более 10 параметров.
Контрольные показатели
Загрузка механиков (%) от планируемой.
Применение: оперативный контроль эффективности работы продуктивного персонала. Планируемая загрузка продуктивного персонала не менее 85 % рабочего времени.
Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.
Среднее количество заказов в день = Количество заказов/Количество дней
Если среднее количество заказов постоянно растет, можно считать клиентов довольными.
Выполнено заказ-нарядов в день в сервисе, в допоборудовании и в цехе антикоррозийной обработки.
Применение: оперативный контроль для планирования текущей загрузки цеха, в том числе для планирования маркетинговых акций, рекламы. Показатель результативности – удовлетворенность клиентов.
При ежедневной статистике можно анализировать поступление заказов по дням недели, по праздничным неделям, месяцам и сезонам для более точного планирования дней для обучения, отпусков, ремонта цехов и т. п.
В незагруженные недели нужно выгонять людей в отпуска, в отгулы, на обучение, чтобы не предоставлять их в период активного спроса на ремонт. Отпуска два раза в год более полезны и для людей и для предприятия.
